이슈메이커

[히든챔피언] 정유진 비르투오소 대표

issuemaker — Fri, 31 Jul 2026 15:34:55 +0900

지역 예술 문화의 폭 넓혀가는 비르투오소만의 ‘길’

정유진 비르투오소 대표
ⓒ 비르투오소

음악은 혼자 익히는 기술만으로 오래 남지 않는다. 서로 다른 악기가 한 곡 안에서 만나고 각자의 소리가 조화를 이룰 때 음악은 사람들 사이에서 비로소 생동한다. 비르투오소 정유진 대표가 주목한 것도 그 지점이다. 그녀는 피아노학원의 익숙한 틀에 머무르지 않고 현악기와 앙상블, 연주회와 합주의 가능성까지 넓히며 지역 예술 문화의 폭을 확장하고 있다. 이에 이슈메이커가 정 대표의 생각과 비르투오소의 현재를 들어보았다.

정 대표는 어린 시절부터 피아노를 배우며 음악과 가까이 지냈고, 이후 음대에 진학하며 본격적으로 음악의 길에 들어섰지만, 졸업 뒤 그녀가 택한 곳은 은행이었다. 안정적인 직장의 선택이었지만, 음악을 완전히 놓지는 않았다. 점심시간이면 은행 안의 피아노 앞에 앉았고, 퇴근 뒤에는 근처 교습소에서 연습실을 빌려 연주를 이어갔다. 그러다 20대 후반 프랜차이즈 음악학원 부원장으로 자리를 옮기며 운영과 관리의 일을 먼저 배웠고, 이후 자신의 이름으로 음악학원을 인수했다.

정 대표는 “처음의 퇴사가 음악을 다시 해보고 싶다는 마음에서 나온 선택이었다면, 학원 인수는 제 이름으로 공간을 운영해 보겠다는 판단에 가까웠습니다”라며 “음악을 다시 접하고 운영을 배우며 지금도 부족한 부분을 계속 채워가고 있습니다”라고 전했다.

정유진 대표는 무대 위에서 직접 연주를 이어가며 쌓아온 깊이 있는 음악적 이해와 전문성을 바탕으로 비르투오소의 교육 방향을 이끌고 있다.
ⓒ 비르투오소

  비르투오소를 단순한 음악학원이라고만 부르기에는 일반적인 틀을 벗어나는 부분이 적지 않다. 정 대표는 이 공간에서 수업의 수만이 아니라 음악을 배우고 나누는 방식 자체를 바꾸고 있기 때문이다. 변화의 시작은 현악기였다. 첼로와 바이올린이 들어오면서 피아노 중심의 모임은 점차 앙상블 중심으로 넓어졌다. 이는 프로그램을 추가하는 수준을 넘어 비르투오소의 방향을 새로 세우는 일이었다. 정 대표는 “이 시점부터 피아노 중심의 모임이 점차 앙상블 중심으로 바뀌기 시작했고, 그 흐름이 비르투오소의 방향도 함께 바꿔놓았습니다”라고 말했다.
  현재 비르투오소는 학원 내부에서 연주 인원과 구성에 맞춰 직접 편곡 및 파트보를 제작하고 있으며, 각자의 실력을 고려한 맞춤형 악보를 제공하고 있다. 그만큼 수업과 모임은 개인 연습에 머무르지 않고 함께 맞추고 완성하는 과정으로 이어진다.

  정 대표가 비르투오소를 운영하며 가장 중요하게 보는 것은 사람과 음악이 만나는 방식이다. 그래서 앞으로도 그녀는 더 다양한 악기가 함께할 수 있는 환경을 만들고 싶어 한다. 정 대표는 “피아노와 현악기를 넘어 더 풍성한 구성이 가능해지면, 비르투오소가 만들어낼 수 있는 음악의 폭도 넓어질 것입니다”라며 “함께 연주하는 문화를 지역 안에서 계속 이어가는 공간이 되고 싶습니다”라고 밝혔다. 결국 그녀가 만들어 가고 있는 것은 수업의 형태만이 아니다. 음악을 배우는 방식, 음악을 계속하게 되는 이유, 그리고 사람과 사람이 소리로 연결되는 장면을 지역 안에 오래 남기는 일이다.

이슈메이커 김남근 기자 issue8843@issuemaker.kr

[히든챔피언] 이다솔 덴탈시스템 대표

issuemaker — Fri, 31 Jul 2026 15:18:24 +0900

병원 맞춤형 시스템 컨설팅 그룹

이다솔 덴탈시스템 대표
ⓒ 덴탈시스템

- 병원 운영의 빈틈, 시스템으로 메우다
- 사람을 먼저 살피는 컨설팅이 성장의 묘

치과는 환자 치료만으로 운영되는 곳이 아니다. 환자를 대하는 방식, 직원들 사이의 분위기, 원장과 조직 사이의 소통이 함께 맞물려야 병원이 흔들리지 않는다. 그래서 많은 원장들이 매출보다 먼저 인력관리와 내부 운영에서 어려움을 겪는다. 이 문제를 사람의 기질이 아니라 시스템의 문제로 보고, 병원이 조금 덜 지치게 만드는 방법을 고민해 온 사람이 있다. 치과 현장에서 보험청구와 인력관리, 내부 시스템의 흐름을 지켜본 뒤 그들에게 최적화된 컨설팅을 펼치고 있는 이다솔 덴탈시스템 대표가 그 주인공이다.

박초희 덴탈시스템 이사
ⓒ 덴탈시스템

반복 업무 속에서 시작된 문제의식
이다솔 대표가 치과와 연을 맺으며 처음 맡은 업무는 경영지원실에서의 경험이었다. 치과 안에는 인력이 많았고, 그 인력의 흐름을 관리하는 일부터 노무와 세무를 적용하는 일까지 병원 바깥에서는 잘 보이지 않는 운영 실무가 적지 않았다. 이 대표는 그 안에서 데이터를 보고 사람을 관리하고, 병원의 원활한 운영을 위해 필요한 기본을 하나씩 익혀갔다. 그러다 중간에 치과 보험청구 분야를 깊이 공부하기 시작했다. 환자가 병원에서 내는 비용 뒤에는 병원이 국가에 다시 청구하는 구조가 있고, 그 과정은 별도의 공부가 필요한 영역이었다. 이 대표는 이 부분을 파고들수록 단순한 행정이 아니라 병원 매출의 기초를 받치는 핵심이라는 사실을 더 분명하게 보게 됐다.

반복되는 업무 속에서 다른 생각도 함께 커졌다. 같은 일을 오래 하다 보니 이 과정을 더 효율적으로 바꿀 수는 없는지, 병원 안의 흐름을 좀 더 체계적으로 만들 수는 없는지에 대한 고민이 쌓인 것이다. 치과 안에서 계속 일하며 느낀 매너리즘도 있었지만, 그와 동시에 병원 운영을 더 나은 방식으로 만들어갈 수 있다는 감각도 생겼다. 이 대표는 “보험청구를 공부하다 보니까 이 부분이 생각보다 병원의 매출에서 굉장히 중요한 부분이라는 걸 알게 됐어요. 그래서 이를 시스템화하면 좋겠다는 생각을 하게 됐죠”라고 말했다.

덴탈시스템은 컨설팅 현장에서 직원 교육과 면담, 보험청구 시스템 점검까지 병원 운영 전반을 함께 살피며, 원장과 직원 사이의 간극을 줄이고 인력과 매출이 함께 안정되는 구조를 만들어가고 있다.
ⓒ 덴탈시스템

김남근기자
덴탈시스템의 컨설팅 방식은 처음부터 분명했다. 병원을 가르치러 가는 조직이 아니라, 병원 안으로 들어가 함께 움직이는 조직이어야 한다는 점이다. 이다솔 대표는 기존 컨설팅 업계가 대체로 높은 자리에서 방향을 지시하는 방식에 가깝다고 느꼈다. 물론 빠르게 결과를 내기 위해서는 강한 개입이 필요할 때도 있겠지만, 병원처럼 사람 사이의 호흡이 중요한 곳에서는 그런 방식이 오래가기 어렵다고 봤다. 특히 치과는 원장과 직원, 데스크와 진료실, 환자와 응대 인력 사이의 긴장이 늘 존재하는 공간이다. 이 대표는 그 안에서 필요한 것은 지적보다 통역에 가깝다고 판단했다. 원장에게는 직원의 언어를, 직원에게는 원장의 입장을 풀어 설명하며 서로의 차이를 좁히는 역할이 먼저라는 것이다.

  이런 철학은 실제 컨설팅 방식에도 고스란히 반영돼 있다. 덴탈시스템은 교육만 하고 빠지는 방식보다, 병원 안에서 일정 기간 함께 움직이며 구조를 잡아가는 쪽에 가깝다. 직원 면담을 하고, 시스템을 세팅하고, 병원에 필요한 흐름을 맞추는 데 시간을 들인다. 이 과정에서 단순히 지시만 하는 것이 아니라 실제 현장 업무를 같이 도와주며 신뢰를 쌓는다. 스케일링이나 파노라마 촬영, 허드렛일까지도 함께하며 관계를 먼저 만드는 이유도 여기에 있다. 이 대표는 그런 방식이 컨설팅을 통제나 간섭이 아니라 도움으로 받아들이게 만든다고 봤다.

  이 대표는 “컨설팅은 결국 ‘사람의 일’입니다. 그래서 실력 못지않게 믿을 수 있는 사람인지, 오래 함께 갈 수 있는 사람인지가 중요하다고 보고 있어요. 실제로 지금 함께하는 핵심 인력들 역시 10년 넘게 호흡을 맞춰온 이들입니다”라며 “컨설팅을 하는 순간 그 사람 한 명이 회사의 얼굴이 되기 때문에, 서로에 대한 신뢰가 흔들리면 컨설팅 자체가 무너진다고 생각합니다. 그래서 덴탈시스템은 빠르게 사람을 늘리는 것보다, 느리더라도 오래 갈 수 있는 팀을 만들어가고 있습니다”라고 전했다.

ⓒ 덴탈시스템

업무 환경의 미래, ‘데스크 AI 서비스’로 이룰 것
이다솔 대표가 지금 바라보는 다음 과제는 병원이 가장 어려워하는 인력 문제를 조금 다른 방식으로 풀어보는 일이다. 치과는 여전히 사람의 손이 많이 필요한 공간이고, 특히 데스크는 전화 응대와 예약 조정, 기본 안내까지 반복 업무의 밀도가 높다. 원장들이 인력관리에서 가장 큰 부담을 느끼는 것도 결국 이 지점과 맞닿아 있다. 그래서 이 대표는 컨설팅만으로 풀 수 없는 부분을 보완할 방법을 고민했고, 그 결과가 ‘데스크 AI 서비스’였다.

  이 서비스는 병원의 전화를 대신 받아줌은 물론 환자의 기본 문의를 응대하며, 예약까지 연결해주는 방식으로 설계됐다. 단순한 챗봇이 아니라 실제 대화하듯 반응하는 형태를 목표로 했고, 어르신들도 비교적 어렵지 않게 이용할 수 있도록 방향을 잡았다. 이미 일부 병원에서는 베타 형태로 적용해보고 있고, 정식 출시와 박람회 공개도 앞두고 있다. 이 대표는 이 서비스를 단지 새로운 기술을 붙이는 시도로만 보지 않는다. 병원 안의 반복 업무를 줄이고, 직원들의 피로도를 낮추고, 원장들이 늘 어려워하는 인력 문제를 조금이라도 덜어줄 수 있는 현실적인 장치로 보고 있다.

  끝으로 이 대표는 “저는 월요일이 부담스럽지 않은 병원을 만들고 싶어요”라고 말했다. 직원이 서로를 불편해하지 않고, 원장이 인력 문제로 병원 전체를 걱정하지 않으며, 환자도 긴장만 안고 들어오는 공간이 아니라 조금 더 편하게 머물 수 있는 병원. 이 대표가 그리고 있는 방향이다. 치과 운영을 더 효율적으로 만드는 사람을 넘어 병원이 덜 지치고 오래 갈 수 있는 환경을 만들려는 쪽으로 걸어가고 있기 때문에 이 대표의 다음 행보가 기대되는 바이다.

이슈메이커 김남근 기자 issue8843@issuemaker.kr

[한국의인물 - 유망 K-뷰티 전략가 부문] 최정인 ㈜배럴라이프 대표

issuemaker — Fri, 31 Jul 2026 15:12:52 +0900

K-뷰티의 글로벌 전략 다시 쓰는 당찬 도전

최정인 ㈜배럴라이프 대표
ⓒ ㈜배럴라이프

- 익숙한 판로 대신 새로운 시장을 개척하다
- PurgeOn(퍼지온)으로 ‘증명’, 배럴라이프로 ‘확장’

국내 화장품 시장은 이미 포화 상태라는 말이 낯설지 않다. 제품의 품질만으로 차별화를 만들기 어려워졌고, 어떤 시장을 먼저 보고 어떻게 진입하느냐가 성패를 가르는 기준이 되고 있다. 많은 브랜드가 익숙한 판로와 잘 알려진 국가에 시선을 두는 동안, 다른 방향에서 길을 찾으려는 움직임도 조금씩 나타나고 있다. 중요한 것은 막연한 도전이 아니라, 시장을 읽는 눈과 끝까지 밀고 가는 실행력이다. 10년 넘게 국내외 화장품 업계에서 해외영업과 상품기획, 브랜드 운영과 플랫폼 실무를 두루 거친 뒤 자신의 이름으로 창업에 나선 최정인 ㈜배럴라이프(이하 배럴라이프) 대표의 행보가 눈에 들어오는 이유도 여기에 있다. 남들이 많이 가본 길보다, 지금 자신이 걸을 수 있는 시장을 먼저 고르는 쪽을 택한 그녀의 이야기를 이슈메이커에 기록해 보았다.

PurgeOn(퍼지온)은 시술 후 애프터케어 시장에 주목한 고기능성 스킨케어 브랜드다.
ⓒ ㈜배럴라이프

예상하지 못했던 뷰티 업계와의 인연
중국에서 대학을 다니던 최정인 대표는 원래 화장품 업계를 목표로 삼았던 학생이 아니었다. 고등학교 때 중국어를 전공한 뒤 자연스럽게 중국으로 건너가 국제경제무역학을 전공했고, 당시 막연하게 그리고 있던 진로도 문화콘텐츠 무역 쪽에 가까웠다. 한국과 중국의 전통 무술을 공연 콘텐츠로 묶어 해외에 소개하는 일을 해보고 싶다는 생각도 했다고 한다. 그만큼 그녀의 출발점은 뷰티보다 언어와 무역, 그리고 해외 시장에 대한 관심에 기울어 있었다.

대학 시절에는 여러 아르바이트를 경험했다. 그중 가장 오래 이어간 일이 한국어 강사와 통역 아르바이트였다. 화장품 업계와의 인연도 그 통역 자리에서 시작됐다. 2013년 무렵, 중국에서 열린 뷰티 박람회 현장에서 한국 화장품 회사의 통역을 돕게 됐고, 이 과정에서 자연스럽게 K-뷰티 시장을 가까이서 보게 됐다. 하지만 이때도 그녀가 화장품에 특별한 관심을 갖고 있었던 것은 아니었다. 최 대표는 “아예 화장품에 관심이 없는, 화장도 잘 못하는 학생이었어요. 처음에는 단지 통역을 제대로 하기 위해 제품을 공부한 것이 전부였었죠”라고 당시를 회상했다. 지역별정보

그런데 그 일이 뜻밖의 다음 문을 열었다. 맡은 일을 허투루 넘기지 않고, 제품과 시장을 빨리 익히려 했던 모습이 관계자의 눈에 띄었던 것이다. 언어만 놓고 보면 자신보다 더 능숙한 사람도 있었겠지만, 현장을 대하는 진정성과 배우는 속도는 분명했다. 결국 그 모습을 좋게 본 국내 대형 화장품 기업 임원진이 함께 일해보지 않겠느냐고 제안했고, 그녀는 대학교 3학년에 올라가던 해 빠른 취업을 하게 됐다. 학생 신분으로 취업과 학업을 병행해야 하는 쉽지 않은 선택이었지만, 최 대표는 그 제안을 받아들였고, 그렇게 화장품 업계와의 인연이 시작되었다.

최정인 ㈜배럴라이프 대표는 하노이와 대만, 자카르타, 멕시코 등 해외 박람회와 수출 상담회 현장에서 바이어와 직접 만나 시장 반응을 확인하고 전략을 조율하며, K-뷰티의 새로운 판로를 스스로 넓혀가는 실질적 행보를 이어가고 있다.
ⓒ ㈜배럴라이프

첫 창업의 실패, 커리어의 무게를 다시 쌓다
최정인 대표가 화장품 업계 안에서 실무의 무게를 본격적으로 체감한 시기는 첫 창업의 실패를 지나 다시 현장으로 돌아온 뒤부터라고 할 수 있다. 처음 몸담았던 회사에서는 중국 시장과 해외영업을 맡으며 일을 배웠다. 하지만 2016년 사드 사태로 중국 사업이 급격히 흔들리면서 회사 역시 큰 변화를 맞았고, 그 여파 속에서 함께 일하던 팀원들과 첫 창업에 나서게 됐다. 당시에는 한중 관계가 머지않아 회복될 것이라는 기대가 있었고, K-뷰티에 대한 중국 시장의 관심도 여전히 높았기 때문에 다시 한번 기대를 걸어볼 만하다고 판단했다. 그러나 현실은 예상보다 길고 냉정했다. 시장은 빠르게 얼어붙었고, 기대했던 반등도 쉽게 오지 않았다.

  국내로 방향을 틀어 기회를 만들어보려는 시도도 있었다. 당시 드럭스토어 업계가 인디 브랜드를 적극적으로 받던 시기였고, 실제로 전국 매장 입점의 기회도 잡았다. 하지만 유통망에 들어가는 것과 시장에서 자리 잡는 것은 다른 문제였다. 제품이 입점했다고 해서 곧바로 매출이 따라오는 것은 아니었고, 브랜드를 유지하는 현실은 생각보다 훨씬 거칠었다. 최 대표는 그때를 돌아보며 물건 판매로 인한 수익보다 아르바이트로 발생하는 수익이 더 크게 느껴졌던 시기였다고 했다. 결국 첫 창업은 오래가지 못했지만, 무엇이 안 되는지, 브랜드가 시장에 안착하기 위해서는 제품 외에 얼마나 많은 조건이 필요한지를 직접 확인한 배움의 시간이 되었다.

  다시 업계로 돌아온 그녀는 이전보다 훨씬 넓은 범위의 일을 맡게 됐다. 온라인 기반 브랜드 회사에 합류했을 때, 회사는 이제 막 성장의 J커브 초입에 놓인 단계였다. 직원 수는 20명이 채 되지 않았고, 상품기획팀도 사실상 비어 있는 것과 다르지 않은 상태였다. 그런 자리에서 최 대표는 동료들과 함께 수많은 제품을 기획하고 론칭하며 브랜드가 커지는 과정의 중심에 있었다. 그녀는 “1년 사이 200개가 넘는 제품을 출시할 정도로 업무 강도는 높았고, 밤을 새우는 날도 적지 않았어요. 이 과정에서 조직이 빠르게 커질 때 어떤 일이 벌어지는지, 제품 하나를 내놓는 일이 실제로 얼마나 많은 판단과 속도를 필요로 하는지, 그리고 브랜드가 시장 안에서 존재감을 갖는 과정이 어떤 방식으로 만들어지는지를 몸으로 익히게 되었습니다”라고 전했다.

  이후 플랫폼 스타트업으로 자리를 옮긴 것도 같은 맥락을 갖는다. 브랜드를 만들고 기획하는 일은 충분히 해봤다고 느꼈지만, 판매 구조를 수립하고 전략을 세우는 영역을 더 배우고 싶었다. 제품을 잘 만드는 것과, 그것을 어떤 구조 안에서 팔리게 만드는 것은 다른 문제라고 봤기 때문이다. 그래서 온라인 플랫폼을 처음부터 만들어 가는 조직에 합류했고, 그 안에서 브랜드 실무와는 또 다른 비즈니스의 문법을 접하게 됐다. 물론 그 안에서도 한계를 느꼈다. 빠르게 변하는 뷰티 시장을 설명하고 설득하는 데 시간이 많이 들었고, 스스로를 소모하고 있다는 자각도 점점 커졌다. 하지만 바로 그 경험 덕분에 최 대표는 자신이 무엇을 알고 있고, 무엇을 더 해볼 수 있는 사람인지를 이전보다 훨씬 분명하게 보게 됐다. 다시 창업을 결심하게 되는 결정적인 계기도 이 시기에 만들어졌다.

ⓒ ㈜배럴라이프

오래 품은 질문 끝에 시작된 ‘재창업’
플랫폼 스타트업에 몸을 담았던 당시 최정인 대표는 당시 회사의 대표자와도 여러 차례 고민을 나눴다. 계속 회사 안에서 관리자로 남는 길도 가능했지만, 그것이 지금 자신에게 가장 맞는 방향인지는 확신이 서지 않았다. 그때 대표자로부터 예상 밖의 말을 들었다고 한다. ‘어느 회사에 가도 결국 관리직을 맡게 될 텐데, 아직 할 수 있는 일이 많아 보이니 직원으로만 머물지 말고, 리더가 되어 무언가를 이뤄보라’라는 권유였다. 누군가가 건넨 그 말은 이미 오래 마음속에 남아 있던 질문에 분명한 답을 찾는 계기가 됐다. 최 대표는 언젠가 창업을 해야겠다고 오래 생각해 왔고, 그렇다면 다시 그 시점을 미룰 이유가 없다고 판단했다.

  그녀가 가장 오래 고민하고 있던 질문은 의외로 단순했다. “내가 ‘제로’에서 시작하면 정말 해낼 수 있을까?”라는 것이었다. 이전 회사들에서는 빠른 승진도 했고 인정도 받았지만, 그 성과가 온전히 자기 실력만으로 설명되는 것인지 확인해 보고 싶었다. 이미 이름이 알려진 회사, 성장 궤도에 오른 조직, 검증된 시스템 안에서 일할 때와 아무것도 없는 상태에서 자신만의 힘으로 문을 두드리는 일은 전혀 다르다는 사실도 잘 알고 있었다. 최 대표는 “내가 정말 얼마만큼 해낼 수 있는 사람인지 궁금했어요. 지금까지 빠른 인정도 많이 받았지만, 그게 과연 정말 나 자신만의 실력이었을까를 검증해 보고 싶었어요”라고 말했다.

  회사라는 이름이 사라지고 나면 결국 자기 자신만 남는다는 것을 이미 여러 차례 경험으로 알고 있었기 때문에 결정은 쉽지 않았다. 스타트업 초기 멤버로 일하며 제조사와 협력사를 설득했던 시간, 플랫폼 회사에서 입점 영업을 하며 하루에도 수없이 거절을 받아야 했던 시간도 그녀에게는 중요한 학습이었다. 보여줄 수 있는 수치나 결과가 충분하지 않을 때는 결국 비전과 언어, 그리고 사람을 설득하는 힘으로 버텨야 한다는 사실을 배웠다. 그래서 창업을 준비할 때도 낭만적인 기대보다는, 지금까지 겪은 것보다 더 어려울 것이라는 각오가 먼저 섰다.

  결국 최 대표는 2024년 8월 사업자를 등록했다. 준비 기간은 길지 않았다. 창업을 오래 꿈꿔왔던 사람답게 결정은 빠르게 내렸고, 그 이후 몇 달 동안은 제품 기획과 개발에 거의 모든 시간을 쏟았다. 그리고 2025년 3월, PurgeOn(퍼지온)이라는 브랜드로 첫 제품을 론칭했다. 이제 막 문을 연 신생 기업의 출발처럼 보일 수 있지만 그 안에는 10년 넘게 쌓인 실무 경험, 한 차례의 실패, 다시 돌아가 배운 시간, 그리고 스스로를 검증해 보고 싶었던 결심이 함께 녹아들어 있다.

최정인 대표는 자사 브랜드인 PurgeOn(퍼지온)과 기획 총괄 형태로 함께 운영하는 미디엘(MIDIL)을 팝업과 박람회 현장에 선보이며, 제품 기획력과 시장 확장 가능성을 직접 입증해가고 있다.
ⓒ ㈜배럴라이프

조금은 다른 신생 브랜드의 생존법
최정인 대표는 PurgeOn(퍼지온)을 론칭하며 이전과 다른 방식으로 시장을 바라봤다. 이미 경쟁이 치열한 영역에서 기존의 플레이어들과 정면으로 부딪치기보다, 조금 더 세분화된 시장을 택해야 한다고 본 것이다. 그래서 PurgeOn(퍼지온)은 스킨케어 가운데서도 고기능성 제품, 그중에서도 시술 후 애프터케어에 가까운 영역을 겨냥하게 됐다. 시술은 점점 대중화되고 있는데, 그 이후를 관리하는 제품군은 여전히 제한적이라고 판단한 것이다.

  문제는 방향보다 시작이었다. 화장품은 초기에 들어가는 비용이 많이 들었다. 제품 하나를 실제로 시장에 내놓기까지 제조 비용과 패키지, 인증과 물류까지 감당해야 할 것들이 한꺼번에 몰렸다. 최 대표는 적금도 깨고 아르바이트도 하며 초기 자금을 마련했다고 했다. 하지만 그것만으로는 충분하지 않았다. 제품이 자리 잡을 때까지 기다리기만 해서는 오래 버틸 수 없다고 판단했고, 그때부터 자신이 가장 잘할 수 있는 실무를 다시 꺼내 들었다. 많은 회사의 신제품 기획과 브랜드 리뉴얼을 프리랜서 형태로 일을 맡으며 버텨낸 것이다.

  이 과정에서 배럴라이프의  사업 구조도 자연스럽게 정리됐다. 한 축에는 자체 브랜드 PurgeOn(퍼지온)이 있고, 다른 한 축에는 해외 바이어를 대상으로 한국에서 제품을 기획·개발하고 생산해 납품하는 일이 자리 잡았다. 여기에 기획 총괄 형태로 함께 운영하는 브랜드들도 더해졌다. 단일 브랜드만으로 회사를 끌고 가기에는 아직 이른 단계라는 현실을 잘 알고 있었기 때문에, 최 대표는 처음부터 여러 갈래의 구조를 함께 가져가는 방식을 택했다. 신생 기업이지만 생각보다 빠르게 자리를 잡고 있는 것도 이러한 전략과 무관하지 않아 보인다.

  시장 선택도 비슷했다. 많은 K-뷰티 브랜드가 동남아나 미주, 유럽을 먼저 떠올릴 때, 최 대표는 PurgeOn(퍼지온)의 성격에 더 맞는 시장으로 CIS 국가(독립국가연합)나 유럽 일부 지역에서 더 반응을 얻을 수 있다고 본 것이다. 수출 인증과 물류, 육로 이동 가능성까지 함께 따져 본 결과 카자흐스탄과 우즈베키스탄, 러시아 같은 국가들이 더 현실적인 우선순위로 떠올랐다. 익숙한 시장보다 지금의 브랜드가 실제로 들어갈 수 있는 시장을 먼저 고른 셈이다.

  이러한 판단은 조금씩 성과로도 이어지고 있다. 카자흐스탄에는 총판 계약을 맺고 운영을 시작했고, 흐름이 안정되면 우즈베키스탄까지 확장할 계획도 세우고 있다. 체코에는 수출을 진행했고, 멕시코 역시 인증을 준비하며 진출을 논의 중이다.

최정인 대표는 과거 재직 시절 브랜드 론칭과 운영, 신제품 기획과 상품 개발을 주도하며 성과를 인정받았고, 빠르게 성장하는 조직 안에서 실무의 중심을 맡아 브랜드 확장과 시장 안착에 힘을 보태왔다.
ⓒ ㈜배럴라이프

㈜배럴라이프의 다음 5년은?
최정인 대표가 일을 대하는 방식은 명료하다. 대단한 전략이나 거창한 표현보다, 목표를 이룰 때까지 움직인다. 바이어와의 관계도 마찬가지다. 한 번 제안서를 보내고 답을 기다리기보다, 현지 시각에 맞춰 계속 대화하고, 제품 촬영 사진을 보내고, 팝업 결과를 공유하고, 물꼬가 트일 만한 지점을 꾸준히 만든다. 거래는 단번에 성사되는 일이 아니라는 것을 알기 때문에, 대화가 끊기지 않게 하는 데 더 많은 힘을 쏟는다.

이런 방식은 앞으로 함께할 사람을 떠올릴 때도 이어진다. 배럴라이프는 아직 1인 기업이지만, 최 대표는 어떤 동료와 일하고 싶은지에 대한 생각을 분명히 갖고 있다. 특별한 능력보다, 회사와 함께 성장하는 과정에서 즐거움을 찾을 수 있는 사람이었으면 좋겠다는 것이다. 자신 역시 직장 생활을 하며 단순히 월급보다 그 회사에서 무엇을 배우고 어떤 경험을 얻을 수 있는지를 중요하게 여겼기 때문에, 앞으로 함께할 동료들에게도 그 시간이 의미 있게 남기를 바라고 있다.

최 대표는 “앞으로 PurgeOn(퍼지온)을 통해 글로벌 시장 점유율을 높이는 일을 가장 큰 목표로 두고 있습니다. 5년 안에 투자 유치나 브랜드 엑싯도 경험해 보고 싶어요”라며 “오래 운영하는 것만이 답이라고 보지 않고, 어느 시점에서는 더 큰 성장의 계기를 만들어야 한다고 생각합니다. 이제 막 시작한 초보 대표이기도 하지만, 동시에 저 자신이 어디까지 갈 수 있는지를 분명히 알아가고 싶습니다. 배럴라이프와 PurgeOn(퍼지온)은 이러한 저의 궁금증을 풀어갈 첫 단추가 될 것입니다”라고 당찬 포부를 전했다.

㈜배럴라이프, 아직 회사의 크기보다 가능성을 먼저 설명해야 하는 단계에 서 있지만, 그 가능성을 버티는 힘이 어디서 나오는지는 분명해 보인다. 결국 기업의 다음 성장은 제품 하나의 성패보다, 최정인 대표가 지금처럼 자기 속도와 판단을 잃지 않고 시장을 넓혀갈 수 있는지에 달려 있다. 그리고 그 점에서 그녀의 다음 행보도 충분히 지켜볼 만하다고 보인다.

이슈메이커 김남근 기자 issue8843@issuemaker.kr

[People Story] 안태훈 서울코리아치과 대표원장

issuemaker — Thu, 30 Jul 2026 10:00:19 +0900

장애인 치과 진료 환경 개선 향한 따뜻한 동행

치과 진료의 사각지대 놓인 장애인 위해 특화 병원 개원
더블보드 전문의의 전문성과 365일 진료 인프라로 의료 문턱 낮춰

누구에게나 치과는 특유의 기계 소음과 통증에 대한 두려움으로 긴장감을 유발하는 공간이다. 하물며 신체적, 정신적 제약이 있는 장애인들에게 치과 진료란 단순한 두려움을 넘어 거대한 장벽과도 같다. 전국적으로 장애인 구강진료센터가 늘어나고는 있지만, 수요에 비해 공급이 턱없이 부족해 짧게는 수개월에서 길게는 1년 가까이 대기해야 하는 것이 오늘날의 뼈아픈 현실이다. 일반 치과 의원에서는 숙련된 인력과 전문 장비의 부재로 이들을 수용하기 어렵기 때문이다. 이러한 의료 사각지대에 과감히 도전장을 내민 젊은 의사가 있다. 치과 진료에서 소외된 이들에게 양질의 의료 서비스를 제공하겠다는 굳은 신념 하나로, 전신마취 수술실과 입원실까지 체계적으로 갖춘 대형 장애인 특화 치과를 개원한 ‘서울코리아치과’의 안태훈 대표원장이다. 험난하고 고된 길을 선택한 그의 행보 기저에는 환자를 향한 깊은 ‘진심’과 묵묵히 땀 흘리는 ‘성실함’이 단단하게 자리 잡고 있다.

ⓒ서울코리아치과

즉각적인 보람을 찾아 치과의사가 되다
안태훈 원장의 첫 시작은 의학이 아닌 ‘생물학’이었다. 어릴 적부터 생물 교과서를 달달 외울 정도로 기초 과학을 사랑했던 그는, 유전자 재조합 작물 개발 등을 통해 식량 문제 해결에 기여하겠다는 거창하고도 따뜻한 꿈을 안고 대학에서 생명과학(식물학)을 전공했다. 연구실에서 밤낮없이 실험에 매진하던 그에게 전환점이 찾아온 것은 대학교 4학년 진학을 앞둔 겨울방학이었다.

  “당장의 연구 성과가 눈에 보이지 않는 막막한 연구실 생활에 답답함을 느꼈습니다. 근본적인 질문으로 돌아가 ‘생물학을 바탕으로 사람들에게 즉각적인 도움을 주며 보람을 느낄 수 있는 분야가 무엇일까’를 치열하게 고민했죠. 그 해답이 바로 치의학이었습니다.”

  타고난 손재주와 생물학적 암기력이 빛을 발하며 치과대학을 우수한 성적으로 졸업한 그는, 가장 성적이 우수한 이들이 선택한다는 치과교정학 전공의 길을 걸었다. 2년 이상의 긴 호흡으로 환자의 치열을 교정하고 극적인 변화를 이끄는 교정 진료는 그의 적성에 완벽하게 부합했다. 일반 진료를 보지 않고 교정에만 매진해도 앞으로의 탄탄대로가 보장된 상황이었다. 하지만 내면 깊은 곳에 자리한 ‘타인을 향한 봉사와 헌신’의 DNA는 그를 전혀 다른 길로 인도하기 시작했다.

  수련을 마친 안 원장은 공중보건의 1년 차 시절, 서울에서 차로 5시간이나 걸리는 전남 장흥군의 외진 보건지소로 발령을 받았다. 치과가 없어 전적으로 보건소에 의존하는 마을 어르신들을 마주한 그는 깊은 고민에 빠졌다. 교정 전문의로서 일반 진료 경험이 부족해 환자를 돌려보낼 수도 있었지만, 그의 성실함은 이를 허락하지 않았다.

  “치과 진료에서 소외된 분들을 성심성의껏 봐 드리고 싶은 욕심이 났습니다. 그래서 매주 주말마다 단 한 주도 거르지 않고 서울로 올라가 동기가 운영하는 치과에서 악착같이 일반 진료를 배웠습니다. 주말에 배운 술기를 주중에 환자분들께 적용하며 치료해 드릴 때의 보람은 이루 말할 수 없었죠.”

  환자를 향한 그의 진심은 2년 차에 청주 한국병원 충북장애인구강진료센터로 향하며 더욱 크게 만개했다. 종합병원급 시설에서 광범위한 치료를 수행하며 수많은 장애인 환자를 만났다. 치료 후 환자와 보호자로부터 돌아오는 감사의 인사는 묵직한 울림으로 다가왔고, 개원을 결심하게 된 것도 당시의 경험이 큰 영향을 미쳤다.

  “장애인 환자와 보호자들은 새로운 의사에게 적응하는 데 오랜 시간이 걸립니다. 하지만 센터 특성상 의사들이 자주 바뀔 수밖에 없죠. 그때 결심했습니다. 한 자리에서 꾸준히, 아주 오랫동안 진료를 보며 환자분들이 언제든 믿고 찾아올 수 있는 나만의 병원을 만들어야겠다고요.”

험난하고 고된 길을 선택한 안태훈 원장의 행보 기저에는 환자를 향한 깊은 ‘진심’과 묵묵히 땀 흘리는 ‘성실함’이 단단하게 자리 잡고 있다. ⓒ서울코리아치과

장애인과 치과 공포증 환자를 위한 ‘인프라’ 구축
이러한 굳은 결심을 바탕으로 서울시 구로동에 문을 연 ‘서울코리아치과’는 안 원장의 치열한 고민과 철학이 응집된 결과물이다. 병원 이름에는 서울대학교의 ‘서울’과 청주한국병원의 ‘코리아’를 합쳐, 서울을 넘어 대한민국 전체의 의료 취약 계층에게 의술을 펼치겠다는 웅대한 비전을 담았다.

  서울코리아치과의 가장 큰 경쟁력은 안태훈 원장 그 자체다. 교정과 전문의이자 통합치의학 전문의인 ‘더블보드’ 자격을 갖춘 그는 일반 진료 전반은 물론, 장애인 교정 진료라는 영역을 개척할 방침이다. “장애인 환자분들도 교정적으로 조금만 치료를 해드리면 훨씬 건강한 치열을 보존할 수 있습니다. 하지만 교정과 전문의가 장애인 진료를 하는 경우는 드물죠. 장애인 교정 치료와 일반 치과 진료를 병행하는 진료 모델을 통해 장애인 환자분들의 구강 건강 증진을 위해 노력하고자 합니다.”

  물리적인 인프라 구축에도 노력을 아끼지 않았다. 200평의 넓은 공간에 휠체어 이동에 제약이 없도록 턱을 없앴고, 복도와 체어 간격을 일반 치과의 2배 이상으로 넓혔다. 거동이 불편한 환자는 입원용 침대나 휠체어에 탑승한 채 진료가 가능하다. 보건소의 정식 허가를 받은 수술실과 2인 1실의 입원실도 갖췄다.

  환자의 통증과 공포를 덜어주기 위한 세심한 배려도 돋보인다. 바늘이 없는 무침 마취기, 통증 경감에 도움을 주는 골수강내 마취기 등의 설비를 구축했고, 여기에 환자의 협조도와 공포 수준에 맞춘 단계별 진정 솔루션을 제공한다. 이는 비단 장애인뿐만 아니라 치과 공포증이 심한 일반 지역 주민들에게도 도움이 되는 의료 서비스가 될 것으로 기대를 모은다.

  무엇보다 환자와 보호자들의 가장 큰 고충이었던 ‘시간의 제약’을 없앴다. 평일 야간 진료 2회, 토요일 오후 진료, 나아가 일요일과 공휴일 진료까지 365일 문을 열어 편안한 시간에 양질의 진료를 받을 수 있도록 의료의 문턱을 크게 낮췄다.

교정과 전문의이자 통합치의학 전문의인 안태훈 원장은 서울코리아치과를 통해 장애인 구강 진료의 접근성을 높이기 위해 다양한 노력을 기울일 것이라 전했다. ⓒ서울코리아치과

친절과 성실함을 무기로 전국구 네트워크를 꿈꾸다
“제가 생각하는 치과의사의 가장 큰 덕목은 ‘친절’과 ‘성실’입니다. 방포로 눈을 가린 채 소음과 통증에 노출되는 환자들은 극도의 공포를 느낍니다. 그래서 저는 상담에 최대한 오랜 시간을 할애하고, 진료의 모든 단계를 환자가 이해하기 쉬운 언어로 설명하며 안심시켜 드리고자 노력합니다.”

이러한 철학은 직원 채용과 병원 운영에도 고스란히 반영된다. 장애인 진료는 체력적, 감정적 소모가 극심한 고된 업무다. 안태훈 원장은 편견 없이 환자를 대할 수 있는 인재를 영입하는 데 공을 들이며, 직원들이 고생하는 만큼 수준 높은 대우와 복지로 보답하겠다는 가치관을 확고히 하고 있다. 직원들이 행복해야 환자에게도 온전한 친절과 배려가 전달된다는 믿음 때문이다.

장애인 특화 진료를 개인병원 모델로 안착시키는 건 과감한 도전일 수밖에 없다. 그러나 안 원장의 표정에는 한 치의 두려움도 없다. 진심으로 환자를 대하고, 끊임없이 헌신하는 그의 ‘성실함’이 결국 환자들의 굳건한 신뢰로 이어질 것임을 알기 때문이다.

서울시 구로동에 문을 연 ‘서울코리아치과’는 안태훈 원장의 치열한 고민과 철학이 응집된 결과물이다. ⓒ서울코리아치과

“서울코리아치과를 성공적으로 운영하여 개인병원으로도 장애인 특화 진료가 충분히 가능함이 증명된다면, 이후에는 저와 뜻을 같이하는 분들과 함께 전국적인 네트워크를 설립해 정부의 지원만으로는 부족한 장애인 구강 진료의 접근성을 높이는 것이 제가 가진 포부입니다.”

안태훈 원장의 발걸음은 단순한 치과 개원을 넘어, 우리 사회의 소외된 이웃을 보듬는 사회적 가치 실현의 과정이다. 남들이 기피하는 험난한 길을 스스로 선택하고, 그 안에서 누구보다 큰 보람과 행복을 찾는 그의 진심. 서울코리아치과가 장애인 치과 진료의 새로운 롤모델로 굳건히 자리매김하여 대한민국 의료계에 따뜻한 반향을 일으킬 그 날이 눈앞에 그려지는 듯하다.

이슈메이커 손보승 기자 rounders23@issuemaker.kr

[히든 챔피언] 강유빈 지금클래식 대표

issuemaker — Thu, 30 Jul 2026 09:56:24 +0900

일상에 스며드는 클래식, 지역 문화의 새로운 선순환을 지휘하다

‘콘트라베이스’ 리더십으로 문화 예술 생태계 설계
기술이 아닌 사람의 ‘가능성’을 발견하는 예술

클래식은 왜 여전히 대중에게 어렵고 낯선 문화로 남아 있을까. 무대 위에서 콘트라베이스를 켜던 한 청년 예술가는 화려한 조명과 박수갈채에 안주하는 대신, 무대 밖의 냉정한 현실을 향해 묵직한 질문을 던졌다. 공연 한 번이 주는 찰나의 감동을 넘어, 예술가가 자생하고 시민이 일상에서 문화를 누리며 지역사회가 동반 성장하는 ‘선순환’의 생태계를 어떻게 구축할 수 있을지에 대한 치열한 고민이었다. 그리고 해답을 찾기 위한 여정은 창업으로까지 이어졌다. 대중이 문화를 경험하는 방식을 새롭게 설계해 나가는 문화예술기업 ‘지금클래식’ 강유빈 대표의 이야기다.

ⓒ지금클래식

일회성 소비를 넘어 ‘경험의 축적’으로
강유빈 대표는 대학에서 콘트라베이스를 전공하며 줄곧 무대 위에서 관객과 호흡해 온 전문 연주자다. 누구보다 음악을 사랑했던 그가 사업가의 명함을 쥐게 된 이유는 역설적이게도 ‘음악을 계속하기 위해서’였다.

  “공연은 사람들에게 감동을 주지만, 공연 한 번으로 시장이 바뀌지는 않습니다. 공연이 끝나면 예술가는 다음 무대를 준비하기까지 공백기를 겪고, 시민들은 다시 클래식을 접할 기회를 잃게 되죠. 예술이 지속되려면 좋은 공연뿐만 아니라, 예술이 계속 순환할 수 있는 환경이 필요하다는 생각이 들었습니다.”

  이러한 문제의식에서 태동한 지금클래식은 기획 공연부터 문화 예술 교육, 지역 프로젝트, 로컬 콘텐츠 기획에 이르기까지 다양한 영역을 전방위로 아우르며 성장을 이어가고 있다. 한 가지 사업에 집중하라는 주변의 조언도 있었으나 문화는 결코 공연 하나만으로 자라나지 않는다는 강 대표의 굳건한 믿음은 흔들림이 없었다. 공연을 본 사람이 교육에 참여하고, 그 발걸음이 지역의 문화 공간으로 이어지는 유기적인 연결고리가 있어야 한다는 것이다. 강유빈 대표에게 문화 예술을 ‘산업’의 관점으로 바라본다는 것은 예술을 금전적 가치로 환산하는 것이 아닌, ‘좋은 문화가 일상에 계속 흐를 수 있도록 튼튼한 시스템을 구축하는 일’을 의미한다.

  그래서 지금클래식이 지닌 가장 강력한 무기도 눈에 보이는 수치화된 실적이 아니다. 오히려 ‘대중이 문화를 더 오래, 그리고 자연스럽게 경험하도록 이끄는 힘’에 가깝다. 이를 가장 선명하게 보여주는 대목이 바로 지금클래식이 심혈을 기울여 운영 중인 다채로운 교육 프로그램이다. 실제 강 대표가 창업 이래 가장 보람찼던 순간으로 꼽는 기억 역시 화려한 대형 공연장이 아닌, 소박한 교육 현장에서 피어났다. 참여자 중에는 타인과 어울리는 것에 부담을 느끼고 악기 소리마저 소음으로 받아들이던 아이가 있었다. 하지만 몇 달간 가족 오케스트라 활동에 참여하며 아이는 서서히 닫힌 마음의 문을 열었고, 마침내 여러 사람과 한 무대에 올라 환한 미소로 연주를 마치는 기적 같은 순간을 만들어냈다.

  “공연이 끝난 뒤 부모님께서 ‘우리 아이가 여러 사람과 함께 웃으며 연주하는 최고의 경험을 했다’고 말씀해 주셨습니다. 그 순간, 음악은 단순히 악기를 다루는 기술을 가르치는 것이 아니라 한 사람의 가능성을 발견하게 하고 살아가는 힘을 길러주는 일이라는 확신을 다시금 갖게 되었습니다.” 경쟁이나 콩쿠르 입상이 아닌, 지역사회와 가족 공동체의 유대감을 회복하는 매개체로서 클래식의 진정한 가치를 증명해 낸 셈이다.

지금클래식은 기획 공연부터 문화 예술 교육, 지역 프로젝트, 로컬 콘텐츠 기획에 이르기까지 다양한 영역을 전방위로 아우르며 성장을 이어가고 있는 기업이다. ⓒ지금클래식

클래식, 도시를 걷고 여행이 되는 일상의 자산으로
물론 창업이라는 미지의 숲을 헤쳐 나가는 과정이 순탄하기만 했던 것은 아니다. 강 대표를 가장 괴롭혔던 난관은 ‘문화가 지닌 가치를 차가운 숫자로 증명해 내야 하는 일’이었다. 문화 예술은 한 사람의 삶을 근본적으로 뒤바꿀 만큼 강력한 힘을 지니지만, 위대한 변화는 당장의 매출표나 통계 데이터로 쉽게 환산되지 않아서다. 그럼에도 그는 흔들리지 않았다. 누군가를 짓밟고 이겨야만 살아남는 치열한 경쟁 시장이 아니라, 다 함께 연대하여 파이를 키워나가야 하는 것이 바로 문화 예술 산업의 참된 본질임을 꿰뚫고 있었기 때문이다.

이러한 경영 철학은 그가 평생을 다뤄온 악기, ‘콘트라베이스’의 특성을 고스란히 닮아있다. “콘트라베이스는 눈에 띄게 화려한 악기는 아니지만, 전체를 가장 아래에서 묵묵히 받쳐줍니다. 대표라는 역할도 마찬가지라고 생각해요. 제가 앞에서 빛나기보다 팀원들이 마음껏 역량을 펼칠 수 있도록 뒤에서 받쳐주는 사람이 좋은 리더라고 믿습니다. 정답을 말하는 사람보다 좋은 질문을 던질 수 있는 사람들과 함께하며, 서로 다른 생각이 만나 새로운 경험을 만들어가고 싶습니다.”

강유빈 대표의 시선은 이제 ‘지금클래식’이라는 기업의 울타리를 넘어, 부산이라는 도시 전체의 거대한 문화 생태계를 향해 뻗어나가고 있다. 부산은 뛰어난 역량을 갖춘 예술가들과 훌륭한 대형 공연장 인프라를 고루 품고 있는 도시다. 그러나 강 대표는 “아무리 번듯하고 좋은 공간이 세워진다 한들, 그 안에 담길 문화마저 저절로 만들어지는 것은 결코 아니다”라고 강조한다.

‘가족 오케스트라’ 프로그램 등을 통해 지금클래식은 지역사회와 가족 공동체의 유대감을 회복하는 매개체로서 클래식의 진정한 가치를 증명하고 있다. ⓒ지금클래식

  이를 위해 지금클래식은 시민들이 클래식을 한결 편안하게 마주할 수 있도록 감각적인 디자인과 흥미로운 주제를 녹여낸 ‘클래식 매거진’ 발행을 앞두고 있으며, 나아가 로컬 브랜드와 지역 관광을 다채롭게 결합한 ‘아트 투어’ 프로젝트도 구상 중이다. 사람들이 공연을 보기 위해 목적지로서의 공연장만 찾는 것이 아니라, 부산이라는 도시의 골목을 걷고 여행하는 일련의 과정 속에서 자연스럽게 예술을 마주하게 하겠다는 포부다.

  “문화는 소비되고 사라지는 일회성 콘텐츠가 아니라 축적되는 경험입니다. 그 경험이 쌓이면 한 사람의 취향이 되고, 도시의 문화가 되며, 결국 지역사회의 훌륭한 자산이 되죠. 저희는 그런 경험을 하나씩 만들어가는 기업이 되고 싶습니다.”

  특별한 소수만의 전유물로 여겨지던 클래식의 높은 문턱을 허물고, 사람과 지역을 잇는 따뜻한 다리가 되어주고 있는 지금클래식. 일상을 예술로 물들이는 강유빈 대표의 진심 어린 지휘가 부산을 넘어 우리 사회 전체에 어떤 아름다운 하모니를 빚어낼지, 앞으로 퍼져나갈 그 묵직하고 깊은 울림에 조용히 귀를 기울여 본다.

이슈메이커 손보승 기자 rounders23@issuemaker.kr

[히든챔피언] 조영민 소담소담 대표

issuemaker — Wed, 29 Jul 2026 13:05:12 +0900

프리미엄 앞치마 시장의 변화를 말하다

조영민 소담소담 대표
ⓒ 소담소담

- 14년간 앞치마 단일 품목에 집중해 온 국내 제작 브랜드
- 블로그에서 SNS까지 이어진 브랜드의 실행력

앞치마는 흔한 생활용품으로 여겨지지만, 일하는 현장에서는 그 쓰임이 분명하다. 매일 입고 세탁하는 제품인 만큼 원단과 봉제, 수납과 활동성까지 고려해야 한다. 하지만 앞치마 시장은 오랫동안 낮은 가격과 비슷한 디자인을 중심으로 움직여 왔다. 제품을 선택하는 기준이 달라진 지금, 고객은 보기 좋은 앞치마보다 자신의 일과 취향에 맞는 앞치마를 찾기 시작했다. 이에 이슈메이커는 고객과의 소통을 바탕으로 앞치마 전문 브랜드의 입지를 다져온 조영민 소담소담 대표를 만나 제품의 경쟁력이 어디에서 만들어지는지, 온라인 판매 환경의 변화 속에서 브랜드가 어떤 방식으로 고객의 신뢰를 이어갈 수 있었는지 비결을 알아보았다.

소담소담은 국내 제작을 기반으로 고유의 앞치마 디자인을 이어가고 있으며, 특허청 디자인 등록 제품인 셔츠카라 앞치마로 제품 경쟁력을 넓혀가고 있다.
ⓒ 소담소담

한 장의 앞치마에서 찾은 가능성
소담소담의 출발점은 거창한  사업 계획이 아니었다. 조영민 대표는 국어국문학을 전공한 뒤 잡지사에서 첫 사회생활을 시작했다. 글을 쓰고 사진을 찍는 일에 익숙했고, 블로그에 일상을 기록하며 제품과 공간을 사진으로 남기는 일도 자연스러운 취미였다. 여기에 어릴 때부터 어머니에게 어깨너머로 배운 미싱 경험이 더해졌다. 파우치와 티슈 커버, 인형 옷 등을 만들던 취미는 원단과 색을 조합하는 감각으로 이어졌다. 사업운영

  앞치마를 직접 만들게 된 것도 이러한 경험 덕분이었다. 결혼을 준비하며 마음에 드는 앞치마를 찾기 어려웠던 그녀는 대구 서문시장에서 린넨 원단을 고르고, 레이스를 더해 자신의 기준에 맞는 앞치마를 만들게 되었다. 직접 만든 앞치마를 사진으로 찍어 블로그에 올렸고, 의도치 않게 이를 본 이들의 문의가 이어지면서 의외의 가능성을 확인했다. 판매 문의가 이어지자 사업자 등록과 통신판매업 신고, 자사몰 개설까지 속전속결로 이어지며 소담소담은 온라인 기반 앞치마 브랜드로의 첫발을 내디뎠고, 이후 현재까지 14년간 앞치마 단일 품목에 집중하며 전문 브랜드로 자리매김했다.

위기 속에서 확인한 재구매의 힘
온라인을 기반으로 성장한 소담소담에도 위기는 있었다. 초기 판매의 큰 축이던 블로그 노출이 급격히 줄어들며 주문의 흐름에 변화가 생겼다. 결국 그녀는 키워드 광고와 새로운 판매 채널을 직접 배우며 다시 고객에게 닿는 방법을 찾아갔다.

  이 시기를 지나오며 조 대표가 확인한 것은 단골 고객의 힘이었다. 어린이집과 유치원 고객들은 매년 신학기마다 다시 소담소담을 찾았다. 매일 입고 세탁하는 앞치마의 특성상, 재구매는 결국 내구성과 착용감에서 결정된다. 조 대표는 “오래 만족하며 입을 수 있는 제품을 만들기 위해 수입 완제품이나 단순 OEM 방식이 아닌, 원단 선택부터 봉제와 마감까지 국내에서 직접 생산·관리하고 있습니다”라고 설명했다.

  제품을 지키는 일 또한 쉬운 과정은 아니었다. 소담소담이 시장에서 자리를 잡아가며 비슷한 디자인의 제품들이 늘어났고, 조 대표는 디자인 보호의 필요성을 절감하여 이후 자체 개발 제품에 대한 권리 확보를 강화했다. 특히 최근에는 소담소담만의 셔츠카라 디테일을 살린 앞치마 디자인을 특허청에 디자인 등록하며 브랜드 고유의 디자인 자산을 지켜가고 있다. 이 제품은 셔츠를 갖춰 입은 듯한 단정한 인상을 주면서도 앞치마 특유의 실용성을 살린 것이 특징이다. 어떤 옷 위에 걸쳐도 자연스럽게 차려입은 분위기를 완성해, 어린이집·공방·카페 등 다양한 현장에서 유니폼처럼 활용할 수 있도록 설계됐다. 고객의 불편을 듣고 제품에 반영하는 일은 소담소담이 위기를 지나 지금까지 버텨올 수 있었던 가장 큰 원동력이었다.

조영민 대표는 블로그에서 SNS까지 이어온 브랜드 운영 경험을 예비 창업자들과 나누며 온라인 판매의 실제 과정을 전하고 있다.
ⓒ 소담소담

소통이 이끈 소담소담의 다음 행보
소담소담은 최근 조영민 대표가 SNS 채널을 본격적으로 운영하면서 다시 반등의 속도를 내기 시작했다. 매출 흐름이 예전 같지 않다는 사실을 체감한 조 대표는 제품을 직접 알리는 일이 필요하다고 판단했다. 처음부터 익숙한 일은 아니었다. 콘텐츠 제작 방식을 배우기 위해 교육을 찾아 들었고, 제품을 보여주는 방식도 하나씩 바꿔갔다. 그 결과 2년 만에 인스타그램 팔로워를 300명에서 3.7만 명 규모로 성장시켰다. 블로그가 검색을 통해 고객을 만나는 채널이었다면, SNS는 고객과 직접 대화하며 제품의 쓰임을 확인하는 창구가 됐다. 실제 사용자가 일하는 현장에서 느끼는 불편을 귀담아듣고, 이를 신제품 기획의 단서로 삼았다. 그녀는 “고객분들의 피드백 하나하나가 아이디어였습니다. 여러 요청이 결국 신제품 개발과 출시로 이어졌어요”라고 전했다.
이렇게 익힌 경험은 또 다른 활동으로도 이어졌다. 최근 조 대표는 예비 창업자를 위한 강의에도 나서고 있다. 작은 자본으로 집에서 시작해 14년간 브랜드를 이어온 경험을 바탕으로 온라인 판매와 SNS 운영 노하우를 이제 막 시작하는 이들과 나눈다.

조 대표는 앞으로 다양한 현장의 필요에 맞춘 더 전문적인 앞치마를 선보이는 데 집중하면서, 중장기적으로는 자체 제조 시설을 확장해 유니폼형 의류로도 영역을 넓히는 구상을 하고 있다. 고객은 이제 가격만이 아니라 품질과 쓰임, 사후 대응까지 함께 살핀다. 이 변화 속에서 소담소담이 지켜야 할 기준도 분명하다. 오래 입을 수 있는 제품, 다시 찾을 수 있는 품질, 고객의 말에서 출발하는 기획이다. 그 기준이 유지된다면 소담소담은 앞치마 전문 브랜드를 넘어, 현장의 옷을 가장 현명하게 제안하는 브랜드로 성장해 갈 수 있을 것이다.

이슈메이커 김남근 기자 issue8843@issuemaker.kr

[히든챔피언] 어뮤아(Amua) 정혜일 대표

issuemaker — Wed, 29 Jul 2026 12:56:42 +0900

손끝에서 시작되는 마음을 읽는 기술

어뮤아(Amua) 정혜일 대표
ⓒ 어뮤아(Amua)

반영구 시술은 단순히 디자인을 만드는 일이 아니다. 같은 디자인이라도 고객의 얼굴형과 피부, 취향에 따라 전혀 다른 결과가 나타난다. 정혜일 어뮤아 대표는 “내가 생각하는 예쁨과 고객님이 생각하는 예쁨은 다를 수 있다”라고 말한다. 그래서 그녀는 시술 전 상담에 많은 시간을 쏟고, 고객이 원하는 결과를 정확히 확인하며, 전문가로서의 판단을 더 해 두 기준이 만나는 지점을 찾아간다.

정 대표는 “반영구는 단순히 예쁘게 만드는 기술이 아니라 고객이 스스로 만족할 수 있는 결과를 함께 찾아가는 과정이라고 생각합니다. 내가 생각하는 예쁨과 고객님이 생각하는 예쁨은 다를 수 있기 때문에 충분한 대화와 상담이 중요해요”라고 전했다. 이러한 상담 방식은 오랜 현장 경험에서 비롯됐다. 중학교 2학년 무렵부터 피자집과 웨딩홀 등에서 아르바이트를 시작했던 그녀는, 스무 살에는 백화점 명품 매장의 판매와 관리, 이후 골프장 캐디로 4년간 근무하며 다양한 고객층을 상대했다.

그 시간은 단순히 돈을 벌기 위한 시간이 아니었다. 다양한 연령과 성향의 사람들을 만나며 상대가 무엇을 불편해하고 무엇을 필요로 하는지 살피는 법을 배웠다. 현재 어뮤아에서 고객의 취향과 고민을 먼저 이해하려는 상담 방식 역시 이러한 경험을 바탕으로 만들어졌다.

정혜일 대표는 상담 과정과 교육 과정 모두에서 고객과 수강생이 결과를 이해할 수 있도록 시술 원리와 디자인 기준을 설명하며, 반영구 기술의 완성도를 높이는 과정을 이어가고 있다.
ⓒ 어뮤아(Amua)

  높은 노동 강도는 몸의 통증으로 이어졌고, 정 대표는 처음으로 걸음을 멈춰야 하는 시간을 맞았다. 그 시기 그녀는 그림에 깊은 흥미를 갖게 됐다. 색을 조합하고 형태를 완성해 나가는 과정에서 즐거움을 느꼈고, 자연스럽게 미용과 반영구 분야에도 관심을 갖게 됐다. 사람의 얼굴을 디자인하고 색을 입히는 과정은 그림을 통해 느꼈던 창작의 즐거움과 닮아 있었다.

  정 대표는 “당시에는 한 달에 100만 원만 남아도 좋겠다고 생각했어요. 돈을 더 벌기 위해서라기보다 내가 좋아하는 일을 해보고 싶다는 마음이 더 컸습니다”라고 회고했다. 좋아하는 일을 선택한 이후 그녀는 기술뿐 아니라 고객과의 소통, 브랜드를 알리는 마케팅의 중요성도 깨달았다. 아무리 뛰어난 기술을 갖고 있어도 고객이 알지 못하면 선택받기 어렵고, 고객을 만나서도 신뢰를 만들지 못하면 다시 찾지 않으리라는 것을 알았기 때문이다. 이러한 경험을 바탕으로 현재는 기술 교육과 함께 마케팅 교육도 병행하고 있다.

  함께 성장할 사람에 대한 기준도 분명하다. 정 대표는 “저는 인정할 줄 아는 사람이 오래 갈 수 있다고 생각해요. 부족한 부분을 인정하고 배우려는 태도가 고객에게도, 함께 일하는 사람에게도 중요하다고 생각합니다”라고 강조했다. 정 대표의 경쟁력은 빠른 성과에만 있지 않다. 다양한 현장에서 사람을 만나고, 자신의 한계를 확인하며, 좋아하는 일을 찾아 지금의 길을 선택했다. 그는 앞으로도 기술을 넘어 사람을 이해하는 반영구 전문가이자 교육자로 성장해 나갈 계획이다.

이슈메이커 김남근 기자 issue8843@issuemaker.kr

[한국의인물 - 보험산업 리더 부문] 이원권 카라멜에셋 하이원지사 대표

issuemaker — Wed, 29 Jul 2026 11:36:35 +0900

사람과 시장으로 완성한 세일즈 비즈니스의 정도(正道)

이원권 카라멜에셋 하이원지사 대표
ⓒ 카라멜에셋 하이원지사

- 사람을 키우는 보험 업계의 진정한 리더
- 가족과 함께하는 회사, 오래 일할 수 있는 조직을 향해

2026년 7월, 보험업계는 FC(Financial Consultant) 수수료와 시상, 정착지원금 등을 둘러싼 기준 변화를 예고하고 있다. 그동안 일부 조직에서 활용해 온 정착지원금 중심의 리크루팅은 빠른 인원 확충에는 유리할 수 있지만, 신입 FC가 실제로 일할 수 있는 환경과 고객 관리의 책임까지 담보하지는 못한다. 결국 중요한 것은 사람을 얼마나 빨리 모으느냐가 아니라, 그 사람이 어떤 시장에서 어떤 방식으로 일하고 얼마나 안정적으로 자리 잡을 수 있느냐다. 이원권 카라멜에셋 하이원지사 대표는 바로 이 지점에 주목해 왔다. 시장을 먼저 만들고, 일하는 방법을 제시하며, 신입 FC가 영업에 집중할 수 있는 환경을 갖추는 데 힘을 쏟아온 것이다. 이슈메이커는 이 대표가 하이원지사가 만들어온 조직 운영의 방식을 심도 있게 들어보았다.

카라멜에셋 하이원지사는 정기적으로 워크샵과 체육대회 등 구성원이 함께하는 시간을 마련해 조직의 결속을 다지고, 현장에서 함께 성장하는 문화를 만들어가고 있다.
ⓒ 카라멜에셋 하이원지사

20만 원으로 시작해 500명 조직을 만들다
유학을 앞두고 있던 대학생에게 진로를 다시 생각하게 하는 계기가 발생했다. 아버지가 집안의 땅을 거래하는 과정에서 사기를 당했고, 이와 동시에 출국을 준비하던 계획도 멈췄다. 당시 그는 종로의 고시원에 머물며 공부를 이어가고 있었고, 예정대로라면 유학을 떠나야 했지만 상황은 달라졌다. 고향으로 돌아가기보다 서울에 남아 일을 찾아야 했다. 강원도 속초 출신으로 대학에서 기계공학을 전공했던 이원권 카라멜에셋 하이원지사 대표의 이야기다.

  이 대표는 당시 ‘돈을 먼저 벌어야겠다’는 판단이 섰다고 한다. 다만 아무 일이나 하겠다는 뜻은 아니었다. 합법적인 일이어야 했고, 자신이 할 수 있는 일이어야 했다. 고민 끝에 이 대표가 떠올린 것은 영업이었다. 대학 시절 만화에서 본 보험설계사의 이야기가 머릿속에 남아 있었지만, 처음부터 보험업을 선택하지는 않았다. 당시 보험 영업에는 지인 영업을 해야 한다는 부담이 컸기에 그는 먼저 낯선 사람을 상대로 일할 수 있는 부동산 중개업을 택했다.

  가진 돈은 많지 않았다. 수중에 20만 원이 전부였던 상황에서 강남의 한 부동산 중개업소에 무작정 전화를 걸었다고 회고했다. 광고를 보고 연락해 일을 시작했고, 그곳에서 부동산 중개인으로의 첫 세일즈를 배웠다. 안정적인 시작은 아니었다. 고시원 비용이 없어 잠잘 곳을 걱정한 날도 있었고, 편의점에서 유통기한이 지난 삼각김밥을 부탁해야 할 만큼 생활은 빠듯했다. 그러나 그는 부동산 일을 빠르게 익혔다. 중개 파트에서 계속 1등을 할 만큼 성과도 냈고, 훗날 디벨로퍼를 꿈꿀 정도로 이 일에 애정을 가졌다.

  보험업과의 인연은 이 시기에 만들어졌다. 당시 이 대표의 보험설계이자 지금의 카라멜에셋의 창업주인 서수형 의장은 부동산 일을 하던 그에게 함께 일해보자는 제안을 건넸다. 하지만 이 대표는 바로 움직이지 않았다. 부동산 일이 좋았고, 자신이 더 해보고 싶은 방향도 명확했다. 하지만 아버지의 투병과 별세를 겪으며 상황은 다시 달라졌다. 약 1년 동안 속초와 서울을 오가며 병원에 다녔고, 그 기간 부동산 일을 제대로 이어가기 어려웠다. 다시 큰 건물과 사무실을 다루는 분야로 가고 싶었지만, 그 일을 시작하려면 일정 기간 수입 없이 버텨야 했다. 이미 긴 공백을 겪은 그에게 다시 버티라는 조건은 쉽지 않았다.

  이때 보험업은 현실적인 선택지로 다가왔다. 확신이 앞선 결정은 아니었다. 이 대표는 보험으로 자금을 모아 다시 부동산으로 돌아가겠다는 생각도 했다. 그렇게 들어선 첫 현장은 지금의 하이원지사와는 전혀 달랐다. 다른 조직이 쓰는 지점 한가운데 테이블 하나를 놓고 시작한 작은 팀이었다.

  2013년 4월 무렵 시험을 준비하고 5월에 코드가 나온 뒤, 그는 본격적으로 보험업에 들어섰다. 부동산에서 익힌 세일즈 경험은 보험 영업을 이해하는 기반이 됐다. 사람을 만나고, 상대의 조건을 듣고, 필요한 답을 찾는 일은 낯설지 않았다. 다만 그는 처음부터 지인에게 부담을 주는 방식은 원하지 않았다. 훗날 하이원지사가 지인 영업보다 시장을 먼저 만들고, 신입 FC가 일할 수 있는 환경을 갖추는 데 집중하게 된 배경도 이 출발점과 맥을 함께 한다.

카라멜에셋 하이원지사는 FC가 영업에 집중할 수 있는 업무 환경과 교육 공간을 갖추고, 시장·교육·관리 체계를 기반으로 안정적인 성장을 이어가고 있다.
ⓒ 카라멜에셋 하이원지사

테이블 하나에서 시작한 카라멜에셋의 전신
이원권 대표는 서수형 의장과 함께 사실상 카라멜에셋의 전신인 지에이코리아의 초창기를 만들어낸 인물이다. 이후 몇몇 인원이 합류하고 빠져나가는 과정을 거치며, 작은 지점은 조금씩 지금의 형태를 갖춰가기 시작했다.

  전환점은 2013년 말에 찾아왔다. 박람회에 참여할 기회가 열렸고, 이를 계기로 채용을 해야 하는 상황이 만들어졌다. 박람회는 단순한 행사 참여가 아니었다. 보험설계사들이 고객을 만날 수 있는 현장이었고, 신입 FC가 지인에게 의존하지 않고 일을 시작할 수 있는 기반이기도 했다. 이 대표는 이 시기부터 영업과 리크루팅을 함께 이어갔다. 직접 현장을 뛰면서 사람을 데려왔고, 들어온 사람들이 일할 수 있는 방법을 하나씩 만들어갔다.

  조직은 이러한 과정을 거쳐 현재의 카라멜에셋으로 이어졌다. 이 대표는 그 과정에서 하이원지사를 맡았다. 하이원지사는 카라멜에셋 내 여러 지사 가운데서도 규모와 비중이 큰 조직이다. 이 대표의 설명에 따르면 하이원지사는 현재 코드 기준 약 500명, 실제 가동 인원은 약 450~470명 수준이다. 카라멜에셋 안에서 하이원지사가 차지하는 업적과 인원 비중이 적지 않은 것이다.

  성장 과정에서 이 대표의 역할도 달라졌다. 처음에는 영업인이었다. 이후 사람을 뽑고, 교육하고, 관리하는 역할이 더해졌다. 일반적으로 관리자가 되면 직접 영업에서 멀어지는 경우가 많지만, 그는 오랫동안 영업을 놓지 않았다. 회사 연도대상에서 5년 연속 1등을 기록할 만큼 현장 성과도 이어갔다. 이 대표는 “영업을 하면서 사람을 하나하나 리크루팅한 경우였습니다. 어느 순간 완전히 관리자로 돌아서야 하는지 시기에 대한 고민은 있었지만, 꽤 오랫동안 영업을 놓지 않았습니다”라고 말했다.

  그 경험은 이후 리더를 키우는 방식에도 영향을 줬다. 그는 영업을 잘했던 사람이 리크루팅을 잘할 가능성이 높다고 보면서도, 영업 능력만으로 좋은 리더가 되는 것은 아니라고 선을 그었다. 앞에서 끌어주는 리더도 있고, 뒤에서 지원하는 리더도 있다는 것이다. 그래서 그는 하이원지사 안에서 다양한 성향의 리더들이 자기 역할을 찾도록 돕는 데 집중해 왔다. 중간 관리자들이 겪는 고민 역시 대부분 자신이 경험해 온 문제였기 때문에, 그는 회의와 소통을 통해 해결책을 함께 찾으려 했다.

카라멜에셋 하이원지사는 월례회를 통해 현장 사례와 교육 내용을 공유하고, 구성원들이 같은 기준으로 고객을 만나고 관리할 수 있도록 돕고 있다.
ⓒ 카라멜에셋 하이원지사

FC가 일할 수 있는 현장을 만들다
보험업계에서 신입 FC를 모으는 방식은 오랫동안 비슷하게 이해되어왔다. 일정 금액의 정착지원금을 제시하고, 일정 기간 안에 성과를 내도록 하는 방식이다. 이 대표는 이러한 방식이 현실적으로 쓰이는 이유를 모르지 않았다. 시장과 교육 환경이 충분하지 않은 조직이라면, 사람을 데려오기 위해 돈을 앞세울 수밖에 없다는 것이다. 그러나 그는 그 출발점에 의문을 가졌다. ‘처음 만난 사람에게 수백만 원의 지원금을 주고 일을 시작하게 하는 방식이 과연 신입 FC의 안정적인 정착으로 이어질 수 있느냐’는 질문이었다.

  그렇기에 하이원지사가 선택한 방식은 달랐다. 지원금을 먼저 주기보다, 일을 할 수 있는 시장을 먼저 만들었다. 이 대표는 신입 FC에게 지인을 찾아가라고 요구하는 대신, 실제 고객을 만날 수 있는 현장과 그 현장에서 어떻게 움직여야 하는지를 알려주는 데 집중해 왔다. 베이비페어, 펫페어, 캠핑 박람회, 건축 박람회, 산모교실 등 이미 확정된 시장을 기반으로 FC들이 일할 수 있는 환경을 만들었고, 한 달에 6천 개가량의 DB를 확보할 수 있는 루트를 확보했다. 중요한 것은 그 숫자 자체가 아니라, 신입 FC가 들어와 바로 실전에 참여할 수 있는 흐름이 마련되어 있다는 점이다.

  교육에 임할 때에도 이 대표는 일을 잘하라는 말보다 일을 어떻게 해야 하는지를 알려주는 데 무게를 뒀다. 박람회 현장에 들어가면 어떤 순서로 고객을 만나고, 어떤 방식으로 설명하며, 계약 이후에는 고객 관리를 어떻게 해야 하는지를 세부적으로 교육한다. 그는 “현장에 들어가면 어떻게 해야 계약이 성사되는지, 추가 계약은 어떻게 나오고 고객 관리는 어떻게 하는지 1부터 10까지 아낌없이 알려줍니다”라고 설명했다.

  이 대표가 말하는 하이원지사의 차이는 결국 사람을 데려오는 방식보다 데려온 사람이 일하는 방식에 있다. 신입 FC에게 필요한 것은 시작할 때 받는 돈보다, 매달 움직일 수 있는 일정과 고객을 만날 수 있는 시장, 실수했을 때 바로잡아줄 교육과 관리다. 하이원지사는 그 부분을 먼저 마련하려 했다. 이 대표가 정착지원금보다 시장과 교육을 강조하는 이유도 여기에 있다. 보험업을 오래 할 수 있는 일로 만들기 위해서는, 첫 성과보다 첫 환경이 더 중요하다고 봤기 때문이다.

2014년 첫 해외 워크샵에 함께한 이원권 카라멜에셋 하이원지사 대표와 서수형 의장, 김태오 카라멜에셋 대표. 초창기부터 함께한 이들의 시간이 오늘의 카라멜에셋 성장으로 이어졌다.
ⓒ 카라멜에셋 하이원지사

리더에게 필요한 자기만의 경쟁력, 관리의 기준이 되다
조직이 일정 규모를 넘어서면 대표 한 사람이 모든 구성원을 직접 챙기기는 어렵다. 하이원지사 역시 마찬가지다. 조직 안에는 지점장과 부지점장, 본부장 등 여러 단계의 관리자들이 있다. 이원권 대표가 지금 집중하는 일도 한 명 한 명의 FC를 직접 관리하는 데서 그치지 않는다. 현장에서 사람을 이끌 관리자들이 각자의 역할을 이해하고, 그 안에서 다시 사람을 키울 수 있도록 돕는 일에 더 많은 시간을 쓰고 있다.

  때문에 관리자에게 강조하는 기준도 분명하다. 약속을 지키는 일, 공정하게 기회를 주는 일, 각자 하나의 경쟁력을 갖출 수 있도록 돕는 일이다. 이 대표는 잘하는 사람에게 더 많은 기회를 주는 것도 공정의 한 방식이라고 본다. 다만 그 전에 자격과 기준이 먼저 제시되어야 한다고 말한다. 사람을 좋아하느냐, 덜 좋아하느냐에 따라 기회가 달라져서는 안 된다는 뜻이다. 그는 “리더들에게도 자신만의 무기를 가지라고 강조합니다. 리크루팅을 잘하는 사람이라면 어떤 방식으로 잘하는지, 교육을 잘하는 사람이라면 무엇을 전달하고 있는지 스스로 설명할 수 있어야 한다는 것이죠”라고 힘주어 전했다.

  이어 ‘누적되는 일’에 대해 강조했다. 당장의 일만을 해결하는 것이 것이 아니라, 지금 하는 일이 다음 단계로 이어질 수 있는지를 봐야 한다는 의미다. 휘발되는 일은 그 순간의 성과로 끝나지만, 누적되는 일은 사람과 조직 안에 남는다. 이 대표는 “어떤 일을 하더라도 지금 하는 일이 쌓이는 일인지, 휘발되는 일인지 구분하라고 합니다. 그래야만 그다음 단계의 일들이 생기기 시작하기 때문이죠”라고 전했다.

  신입 직원을 채용할 때도 같은 기준이 이어진다. 이 대표는 면접에서 말을 잘하는지보다 그 사람이 어떤 질문을 하는지를 본다. 회사가 시장과 방법을 설명했을 때 “그게 되느냐”라고 묻는 사람과 “그 안에서 나는 무엇을 하면 되느냐”라고 묻는 사람은 출발점이 다르다. 그는 눈빛과 대화 방식, 이직을 대하는 자세를 살핀다. 보험설계사라는 직업을 쉽게 선택하는 것이 아니라, 자신의 삶을 실제로 바꿔보겠다는 마음으로 오는 사람에게 기회를 주고 싶다고 한다. 하이원지사가 지금의 규모까지 커질 수 있었던 배경은 현장 성과만큼이나 이 같은 관리 방식이 자리하고 있었기에 가능했던 것으로 보인다.

카라멜에셋 하이원지사는 페어와 박람회 참여를 통해 FC들이 현장에서 고객을 만나고 실무 경험을 쌓을 수 있는 영업 환경을 마련하고 있다.
ⓒ 카라멜에셋 하이원지사

오래 일할 수 있는 조직을 향해
좋은 직장을 판단하는 기준은 사람마다 다르다. 급여, 근무 환경, 성장 가능성, 조직 문화가 모두 기준이 될 수 있다. 다만 한 가지는 비교적 분명하다. 자신이 일하는 곳을 가족에게 권하는 일은 쉽지 않다. 실제로 경험해 보지 않고는 말하기 어렵고, 일하는 방식에 대한 신뢰가 없으면 가까운 사람을 데려오기 어렵다. 하이원지사 안에 부부와 형제, 자매, 부모와 자녀가 함께 일하는 사례가 적지 않다는 점은 그래서 눈여겨볼 만한 포인트다.

  이원권 대표는 하이원지사 안에 가족 구성원이 함께 일하는 경우가 많다고 설명했다. 남편이 아내를 데려오고, 아내가 남편을 데려오는 경우가 있으며, 형제와 자매, 부모와 자녀가 함께 일하는 사례도 이어지고 있다. 부부만 해도 20쌍가량 된다고 했다. 단순히 아는 사람을 소개하는 차원을 넘어, 자신의 생활과 일을 가까이에서 지켜본 사람을 같은 업으로 이끄는 일이다. 이 대표는 이러한 사례를 하이원지사가 얻은 중요한 신뢰의 결과로 보고 있었다.

  이 대표가 말하는 조직의 목표도 여기서 이어진다. 그는 하이원지사가 더 커지기를 바란다. 다만 규모 자체만을 목표로 삼지는 않는다. 하이원지사에서 활동하는 인원을 만 명까지 늘리고 싶다는 꿈을 말하면서도, 그 안에서 상당수의 FC가 안정적인 소득을 만들 수 있어야 한다고 덧붙였다. 사람이 늘어나도 현재의 일하는 방식과 교육, 시장 제공이 함께 커져야 한다는 생각도 피력했다. 그는 “만 명이 돼도 그중 70%가 천만 원 이상의 급여를 받을 수 있게 해보고 싶습니다”라고 목소리를 높였다.

  그가 SNS 활동을 이어가는 이유도 같은 맥락에 있다. 바쁜 조직 운영 속에서도 영상을 찍고 정보를 전달하는 일은 단순한 홍보가 아니다. 이 대표에게는 더 많은 사람에게 보험업의 다른 가능성을 보여주는 통로에 가깝다. 그는 하이원지사가 가족을 데려오는 회사가 됐고, 서로의 성과를 기뻐하는 구성원이 많아졌다고 말했다. 이제는 그 경험을 더 넓히고 싶어 한다. 보험설계사가 웃으면서 일할 수 있고, 고객에게도 좋은 평가를 받을 수 있는 조직이 하나쯤은 있어야 한다는 생각이다.

인터뷰 말미에 이원권 대표는 “사람을 남기는 사람이 되고 싶습니다. 그리고 좋은 보험인을 만드는 것이 아니라 좋은 리더를 남기는 것이 목표입니다”라고 말했다. 이 말은 하이원지사가 걸어온 방향을 비교적 분명하게 설명한다. 사람을 많이 모으는 것과 사람을 남기는 것은 다르다. 전자는 속도의 문제일 수 있지만, 후자는 시간이 필요한 일이다. 시장을 만들고, 교육을 갖추고, 관리자가 다시 사람을 키우게 하는 일도 결국 그 시간을 견디기 위한 방식이다. 하이원지사가 앞으로 더 커진다면, 그 성장은 단순한 인원 증가보다 이 질문에 대한 답으로 평가받게 될 것이다. 좋은 리더와 함께 일하는 사람이 오래 남을 수 있는 회사인가. 이 대표의 다음 목표도 바로 이 질문 위에 놓여 있다.

이슈메이커 김남근 기자 issue8843@issuemaker.kr

[한국의인물 - 영상 콘텐츠 전문가 부문] 구주인 주인씨필름(JuInSEE FILM) 대표

issuemaker — Wed, 29 Jul 2026 11:20:02 +0900

설명 필요 없는 압도적 스타일리시 콘텐츠

구주인 주인씨필름(JuInSEE FILM) 대표
ⓒ 주인씨필름(JuInSEE FILM)

- 음악에서 영상으로, 감각의 방향을 바꾸다
- 콘텐츠 수익화 트레이닝 플랫폼 ‘퍼플유니버스’ 공개

영상 제작의 문턱이 낮아졌다. 스마트폰으로 촬영하고, 모바일 앱으로 편집하며, 인공지능 도구로 기획과 이미지 구현까지 시도하는 시대다. 그러나 도구가 쉬워졌다고 좋은 영상의 기준까지 낮아진 것은 아니다. 짧은 콘텐츠일수록 시선을 붙잡는 밀도는 더 중요해졌고, 기업과 브랜드가 영상을 활용하는 방식도 단순한 홍보를 넘어 콘텐츠를 통한 설득과 신뢰 형성으로 옮겨가고 있다. 결국 기획의 방향, 촬영 현장의 판단, 편집의 정교함, 음악과 호흡을 맞추는 감각이 함께 맞물릴 때 비로소 결과물은 힘을 얻게 되는 것이다. 음악에서 출발해 영상 제작과 교육, 비즈니스 콘텐츠 트레이닝으로 활동 범위를 넓혀온 주인씨필름 구주인 대표가 주목하는 지점도 바로 이것이다.

주인씨필름(JuInSEE FILM)은 푸드, 제품, 브랜드 CF, 라이브 송출 등 다양한 촬영 현장을 경험하며 영상의 목적과 현장 조건에 맞는 제작 역량을 쌓아왔다.
ⓒ 주인씨필름(JuInSEE FILM)

뮤지션의 감각이 영상에 스며들다
유수의 기업과 기관의 영상 제작은 물론 해커스 교육 대표 강사와 대학 출강, 영상 제작 교육 콘텐츠를 이어가며 제작자의 역할을 교육과 비즈니스 콘텐츠 영역에서 입지를 굳혀가고 있는 구주인 주인씨필름 대표. 흥미롭게도 그의 출발점은 영상이 아니었다. 심리학을 공부하던 청년이자 음악을 사랑한 뮤지션이 그의 시작이었다.

  영상은 그의 성장 과정에서 자연스럽게 손에 잡힌 도구였다. 당시에는 지금처럼 유튜브가 대중화되기 전이었고, 팬들과 소통하는 방식도 지금과 달랐다. 구 대표는  음악 활동을 알리고 사람들과 연결되기 위해 직접 콘텐츠를 만들기 시작했다. 처음에는 음악을 보여주기 위한 수단에 가까웠지만, 촬영과 편집을 반복할수록 영상이 가진 가능성은 조금씩 발견하게 됐다.

  현실적인 판단도 있었다. 음악은 오랜 시간 준비해도 수익으로 연결되기까지 변수가 많았다. 반면 영상은 공부하고 시도한 만큼 작은 의뢰가 생겼고, 결과물이 곧바로 다음 작업으로 이어지는 경우가 있었다. 구 대표는 그 차이를 확인하며 영상 제작을 더 깊게 바라보기 시작했다. 음악을 떠난 것이 아니라, 음악을 통해 익힌 감각이 다른 표현 방식으로 확장된 셈이다.

  구 대표는 “음악을 할 때의 감각이 영상에도 잘 버무려졌다고 생각합니다. 그래서 지금도 영상 관련 교육을 할 때 영상은 종합 예술이자 복합 문화 예술이라고 설명하죠”라고 말했다.

  그 생각은 지금의 작업 방식에도 잘 묻어난다. 그는 영상에서 시각적 완성도만큼 청각적 요소를 중요하게 본다. 가령 제작 기간이 일주일 정도 주어지면 음악 선곡에만 며칠을 쓰기도 한다. 한 편의 영상에 어울리는 곡을 찾기 위해 수백 곡을 듣고, 당장 쓰지 않더라도 마음에 드는 곡은 따로 기록해 둔다. 영상의 분위기와 리듬, 편집 호흡이 음악과 맞물릴 때 결과물의 인상이 달라진다는 것을 경험으로 알고 있기 때문이다.

구주인 대표는 기업·기관 교육과 비즈니스 성장사례 발표, 브랜딩 교육 등 다양한 외부 활동을 통해 영상 제작 경험을 콘텐츠 교육과 비즈니스 실행 영역으로 확장하고 있다.
ⓒ 주인씨필름(JuInSEE FILM)

책임의 범위를 넓히다
프리랜서 감독으로 활동하던 시기, 구 대표가 맡을 수 있는 일의 범위는 비교적 분명했다. 1인 제작자로 움직이거나, 필요한 프로젝트에 팀원으로 합류하는 방식이었다. 작업 자체에는 익숙했지만, 기업과 기관의 입장에서 큰 프로젝트를 맡기기에는 한계가 있었다. 의뢰처는 결과물뿐 아니라 계약과 정산, 일정 관리, 책임 소재까지 함께 확인한다. 영상 제작 역량만으로는 넘기 어려운 지점이었다. 주인씨필름은 이러한 시장의 필요에서 출발한 기업이다. 창업 자체가 목표였다기보다, 이미 이어가고 있던 작업을 더 안정적으로 수행하기 위한 선택이었다.

  사업자가 된 뒤 가장 먼저 부딪힌 문제는 사람과 기준이었다. 영상 제작 현장은 유연하게 움직인다. 감독과 작가, 편집자가 각자의 방식으로 일하는 경우도 많다. 그러나 회사의 이름으로 결과물을 내기 위해서는 최소한의 기준이 필요했다. 구 대표는 자신이 원하는 완성도의 100%까지는 아니더라도, 함께 일하는 구성원이 일정 수준 이상의 결과물을 만들어내길 바랐다. 단순히 촬영하고 편집하는 것이 아니라, 한 편의 영상을 어떤 마음으로 대하는지가 중요하다고 봤기 때문이다.

  구 대표는 “외주 작업이라도 남의 일처럼 생각하지 않았으면 했습니다. 하다못해 건축 현장에서 시멘트 하나를 바르더라도 ‘내가 지은 건물’이라고 여기는 마음이 있듯, 영상도 그런 감각으로 접근해야 한다고 생각했습니다”라고 설명했다.

  그 기준은 초창기 운영 과정에서 갈등의 이유가 되기도 했다. 일부 작업자는 ‘수익을 만드는 수단’으로만 영상을 바라봤고, 구 대표는 그 생각과 자주 부딪혔다. 영상 제작이 비즈니스인 동시에 창작의 성격을 가진 일이라고 여겼기 때문이다.

  사업체 운영은 구 대표에게 제작자의 시야를 넓히는 일이기도 했다. 프리랜서 시절에는 자신이 맡은 작업을 잘 완수하는 것이 중요했다면, 주인씨필름 설립 이후에는 팀의 결과와 의뢰처의 신뢰까지 함께 책임져야 했다. 그 과정에서 그는 영상 제작의 기술보다 먼저 갖춰야 할 기준을 더 분명히 정리해 갔다.

주인씨필름(JuInSEE FILM)은 구성원과 협업 파트너가 함께하는 현장 중심의 제작 문화를 바탕으로, 각자의 역할이 결과물의 완성도로 이어지는 팀워크를 만들어가고 있다.
ⓒ 주인씨필름(JuInSEE FILM)

공백 이후 다시 찾은 진정한 영상의 밀도
사업체를 운영하는 일은 제작 역량만으로 감당되지 않았다. 구 대표는 한때 공동으로 추진했던 법인 사업에서 큰 손실을 겪었다. 예상하지 못한 책임과 재산상 피해가 한꺼번에 닥쳤고, 그 여파는 곧바로 일상과 일에 영향을 주었다. 그는 일정 기간 영상 작업을 멈춰야 했다. 사람을 만나고 현장에 나가는 일도 쉽지 않았다.

  그 시기에 그에게 손을 내밀어준 일은 교육이었다. 한 광고·프로젝트 대행사 대표가 꾸준히 연락을 주었고, 구 대표는 복지관에서 진행되는 영상 교육을 맡게 됐다. 대상은 발달장애인 수강생들이었다. 처음에는 오랫동안 손 놓았던 일을 다시 시작하는 정도의 마음이었다. 그러나 수업을 이어가며 그는 다른 방식으로 자신을 돌아보게 됐다.

  교육은 석 달가량 이어졌다. 구 대표는 매주 한 번씩 복지관을 찾았고, 수강생들은 수업 때마다 질문하고 반응했다. 그에게 그 시간은 다시 사람을 마주하고 설명하는 일이었다. 영상으로 무엇을 만들 것인가 보다, 누구에게 어떻게 전할 것인가를 먼저 생각하게 한 시간이었다.

  구 대표는 “그 친구들은 수업 때마다 해맑게 웃고 이것저것 물어봤습니다. 그 모습을 보면서 돈보다 중요한 것이 결국 서로 이해하며 살아가는 마음일 수 있겠다고 다시 생각하게 됐어요”라고 덤덤히 전했다.

  당시의 공백은 그의 작업 방식에도 변화를 남겼다. 이전에도 구 대표의 영상은 스타일리시한 촬영과 강한 편집을 기반으로 했다. 하지만 다시 현장으로 돌아오기 전 그는 해외 영상 트렌드를 다시 살폈다. 콘텐츠 흐름이 해외에서 먼저 만들어지고 국내로 들어오는 경우가 많다고 판단했기 때문이다. 촬영 방식만이 아니라 짧은 영상 안에서 시청자의 반응을 끌어내는 편집 방식까지 다시 공부했다.

  2024년 복귀를 앞두고 그는 약 3개월 동안 편집 테크닉을 집중적으로 익혔다. 10초, 20초의 짧은 영상에서도 시선을 멈추게 하는 퍼포먼스를 목표로 삼았다. 이전의 감각에 머무르지 않고, 더 강한 리듬과 세밀한 화면 전환을 익히는 시간이었다. 주인씨필름의 영상이 공백 이후 한층 더 빠르고 선명한 인상을 갖게 된 배경에는 바로 이 시간이 존재한다.

구주인 대표는 락밴드와 방송 무대 등  음악 활동을 통해 쌓은 리듬감과 청각적 감각을 바탕으로, 영상의 흐름과 장면의 밀도를 조율하는 자신만의 제작 기준을 만들어왔다.
ⓒ 주인씨필름(JuInSEE FILM)

‘완성도’는 ‘정성’의 다른 표현
주인씨필름의 영상은 빠르게 눈에 들어온다. 화면 전환이 많고, 움직임이 강하며, 짧은 시간 안에 여러 요소가 맞물린다. 그러나 구주인 대표가 강조하는 지점은 화려함 자체가 아니다. 영상의 인상이 만들어지는 과정을 훨씬 작은 단위로 본다. 한 장면의 리듬, 움직임이 바뀌는 타이밍, 음악이 들어오는 위치, 효과가 끝나는 지점까지 세밀하게 조정해야 비로소 원하는 결과에 가까워진다고 믿기 때문이다.

  그가 강조하는 지점은 프레임이다. 일반적으로 1초의 영상은 여러 장의 이미지로 구성된다. 많은 제작자가 일정 수준에서 편집을 멈추지만, 구 대표는 그 지점에서 더 자세히 들여다본다. 옷이 바뀌는 짧은 장면 하나를 만들 때도 수십 장의 이미지와 움직임을 조합하고, AI 도구를 활용하더라도 마지막 완성도는 사람의 손으로 맞춘다. 보는 사람에게는 1초 안팎의 장면이지만, 제작자에게는 수많은 조정과 확인이 필요한 시간이다.

  구 대표는 “이만하면 충분하다고 느끼는 지점에서 멈추면 다른 영상과 다를 바가 없습니다. 저는 그 지점에서 한두 단계만 더 집중하자고 감독들에게 말합니다”라고 강조했다.

  이 방식은 제작비를 높이기 위한 전략과는 다르다. 구 대표는 주인씨필름의 영상이 높은 완성도 때문에 비쌀 것이라는 오해를 받는 경우가 있다고 했다. 그러나 그는 일반적인 프로덕션에 외주를 맡기는 수준과 크게 다르지 않은 범위에서 작업을 구성하려 한다. 높은 단가를 앞세우기보다, 같은 조건 안에서 어디까지 더 집중할 수 있는지를 몸소 보여주는 것이다.

  현장에서의 태도도 비슷하다. 구 대표는 촬영을 단순히 주어진 분량을 채우는 일로 보지 않는다. 촬영 현장에서 필요한 소스가 부족하다고 판단되면 추가 촬영을 제안하기도 하고, 결과물의 완성도를 위해 비용을 받지 않고 보완 작업을 진행한 사례도 있다. 의뢰처가 요구한 범위만 처리하는 방식보다, 결과물을 받은 사람이 실제로 활용할 수 있는 수준까지 끌어올리는 일이 우선이라는 판단에서다.

  그는 “가끔 클라이언트가 이 정도만 해도 된다고 말할 때가 있습니다. 그래도 제가 봤을 때 추가 촬영이 필요하면, 이건 저희가 하고 싶어서 하는 일이니 비용을 받지 않겠다고 말한 적도 있습니다”라고 말했다. 그리고 그의 이러한 작업 방식은 재의뢰로 꾸준히 이어진다.

구주인 대표는  비즈니스 콘텐츠 수익화 트레이닝 플랫폼인 ‘퍼플유니버스’ 플랫폼을 만들어가고 있다.
ⓒ 주인씨필름(JuInSEE FILM)

‘퍼플유니버스’로 넓히는 콘텐츠 교육의 길
구 대표의 활동에서 교육은 별도 부업처럼 놓이지 않는다. 주인씨필름의 유튜브 채널 역시 처음부터 영상 제작 교육 콘텐츠로 설계됐다. 그는 전문 용어를 앞세우는 방식보다, 처음 영상을 접하는 사람이 따라올 수 있는 설명을 택했다. 어려운 개념은 쉬운 말로 풀어냈고, 기능을 알려줄 때도 실제 사용자가 어디에서 막히는지를 먼저 살폈다. 시골에 사는 70대 어르신이 영상을 배우고 싶어 채널을 찾아도 이해할 수 있어야 한다는 기준을 세운 이유다.

  그 방식은 외부 교육으로 이어졌다. 유튜브 콘텐츠를 본 기관과 기업에서 강의 요청이 들어왔고, 부산 콘텐츠진흥원 관련 의뢰도 그 흐름에서 시작됐다. 이후 특강과 세미나, 프로젝트형 교육으로 활동 범위가 넓어졌다. 지난해에는 해커스 교육에서도 섭외 요청을 받았고, 올해는 대표 강사로 활동하게 됐다. 동명대학교 엔터테인먼트예술학과에도 겸임교수로 출강하며, 대학생들을 대상으로 영상 제작과 현장 진입에 필요한 내용도 가르치며, 개별 멘토링에도 적극 임하고 있다. 기술의 교육을 넘어 영상 분야에 진입하려는 학생들이 자신의 작업을 어떻게 사회 안에서 활용할지까지 함께 고민해야 한다고 생각하기 때문이다.

  최근 그가 준비 중인 플랫폼 ‘퍼플유니버스’도 같은 문제의식에서 출발했다. 퍼플유니버스는 교육 전문 기업과 2년가량 시스템을 준비한 ‘비즈니스를 하는 이들을 위한 콘텐츠 수익화 트레이닝 플랫폼’이다. 콘텐츠 제작을 대신해 주는 방식이 아니라, 사업자가 자신의 제품과 서비스를 콘텐츠로 이해하고 직접 실행할 수 있도록 돕는 데 초점을 맞춘다. 숏폼이라도 직접 만들어본 사람과 그렇지 않은 사람은 콘텐츠 마케팅을 받아들이는 깊이가 다르다는 것이 그의 판단이다.

  나아가 그는 영상 아카데미 구상도 이어가고 있다. 촬영, 편집, 기획, 연출을 따로 배우는 방식보다 전체 제작 과정을 함께 이해할 수 있는 교육을 준비 중이다. 서울을 시작으로 경상권과 전라도까지 지역 거점을 넓히는 계획도 세워두고 있다. 지방에서 활동하는 감독 중 일부는 향후 교육자로 함께할 수 있도록 별도 라인으로 양성하고 있다. 뿐만 아니라 AI를 활용한 영상 제작 가이드북도 집필 중이다. 그는 AI를 도구로 쓰더라도 영상의 기본 지식과 편집 감각이 없으면 결과물에 이질감이 생길 수밖에 없다고 보기 때문이다.

구주인 대표의 다음 행보는 주인씨필름의 제작사로서의 성장을 넘어, 영상을 대하는 방식의 확장으로 향하고 있다. 더 많은 사람이 영상을 만들 수 있는 시대, 구 대표는 그 영상이 실제 현장에서 제대로 쓰일 수 있도록 기준을 다듬어 가고 있다. 그리고 짧은 콘텐츠 하나에도 기획과 감각, 실행과 책임이 함께 필요하다는 그의 기준은, 영상이 많아진 시대에 오히려 더 선명하고 압도적인 차이를 만들어갈 것이다.

이슈메이커 김남근 기자 issue8843@issuemaker.kr

[한국의 인물 - 공간 전문기업 부문] 이정연 ㈜이루밍 대표

issuemaker — Tue, 28 Jul 2026 18:29:32 +0900

공간 전문기업, 웰니스를 그리다

이정연 ㈜이루밍 대표
ⓒ ㈜이루밍

- 이용자 경험과 현장의 데이터에서 찾은 공간 사업의 가능성
- ‘에듀모티베이션’으로 생애주기를 함께하다

공간 선택의 기준이 달라지고 있다. 사람들은 단순히 오래 머물 수 있는 장소보다, 자신이 하려는 일에 맞게 정돈된 환경을 찾는다. 무인 공간 역시 인건비를 줄이는 운영 방식에 머물지 않는다. 이용자의 동선과 체류 시간을 읽고, 점주의 수익 모델을 넓히며, 비어 있던 상권에 다시 발길을 만드는 사업의 기반이 될 수 있다. 그러나 현실에서 무인 창업은 종종 ‘설비만 놓고 관리는 없는’ 방치의 대명사가 되기도 했다. 이정연 ㈜이루밍 대표는 그 간극을 정확히 짚으며 시장에 늦게 들어왔다. 하지만 늦게 시작했을 뿐, 데이터와 현장 검증으로 다져진 ㈜이루밍은 지금 이 업계에서 가장 가파르게 성장하는 루키다. 학습 공간에서 시작된 ㈜이루밍이 업무와 일상의 영역으로 확장되는 과정, 그리고 이용자와 점주의 선택을 함께 설계해 가는 공간 전문 기업의 방향성에 대해 이슈메이커가 들어보았다.

㈜이루밍은 학습 공간에서 비즈니스센터까지 공간의 쓰임을 넓히며, 이용자의 목적과 점주의 운영 가능성을 함께 고려한 공간 설계를 이어가고 있다.
ⓒ ㈜이루밍

공간의 가능성에서 출발하다
이정연 대표가 ㈜이루밍(이하 이루밍)을 설명할 때 먼저 내세우는 것은 매장의 수나 규모가 아니다. 그녀는 학습 공간을 말할 때 그 안에 머무는 사람의 시간, 점주의 수익, 주변 상권의 흐름을 함께 이야기한다. 스터디카페는 이루밍의 출발을 알린 분야이지만, 그녀가 바라보는 사업의 범위는 그 안에 머물지 않는다. 공부하는 공간에서 시작해 일하는 공간, 다시 몸과 생활을 관리하는 영역까지 넓어지는 흐름을 어떻게 하나의 사업으로 만들 것인지가 이 대표가 바라보는 지향점이다.

  경제학을 전공한 이 대표는 대학 시절  경제 교육 멘토링 활동을 하며, 젊은 시절의 경험이 이후의 선택에 영향을 줄 수 있다는 점을 체감했다. 배움의 환경이 사람의 방향을 바꿀 수 있다는 이 확신은 훗날 ‘에듀모티베이션(EduMotivation)’이라는 이루밍의 철학으로 이어진다.

  이 대표의 현장 경험은 다채롭고, 무엇보다 구체적이다. 자산운용사에서 해외 펀드를 담당하며 자본의 흐름과 시장의 변화를 배웠고, 이후 직접 F&B 매장 운영에 뛰어들었다. 강북과 강남의 후보 상권 100여 곳을 직접 발품 팔아 조사한 끝에, 테이크아웃 수요가 확실한 입지라는 판단 아래 청계천을 최종 입지로 낙점했다. 선택한 자리는 단 3평이었다. 그러나 그 작은 공간에서 시간당 매출 100만 원을 만들어 냈다. 회전율과 동선, 메뉴 구성을 극한까지 끌어올린 결과였다. 매장 앞에는 30분씩 줄이 생겼고, 예비 점주들이 매장을 둘러보러 왔다가 그 자리에서 바로 계약서에 도장을 찍는 일이 이어졌다.

  이 대표는 한 점주의 역할에만 머물지 않았다. 우유 단가를 낮춰 본사 차원의 매입 구조를 개선하고, 한국관광공사 케이터링을 직접 수주해 새로운 매출 채널을 열었으며, 저녁 시간대 수요를 잡기 위한 저녁 특별 메뉴를 직접 기획했다. 본사와 가맹점 사이의 간극을 점주 입장에서 직접 메워본 경험이었다. 이 매장 하나가 주변 상권의 분위기를 바꾸면서 인근 상가 권리금이 크게 오르는 결과로 이어졌고, 이 성공 사례가 본사 운영 매뉴얼의 기준이 됐다. 가맹점주로 참여했던 프렌차이즈 F&B 매장이 단숨에 50개 매장으로 확산되는 데 이 대표가 만든 모델이 직접적인 이바지를 했다. 점주이면서 본사의 역할까지 고민했던 이 독특한 이력은 이후 저가형 스터디카페 사업에서도 파급력을 발휘했다.

  이 대표가 스터디카페를 출발점으로 삼은 이유도 이 경험의 연장선에 있다. 스터디카페는 좌석을 제공하는 업종처럼 보이지만, 실제로는 이용자의 체류 시간과 집중도, 공간의 관리 수준, 점주의 운영 방식이 함께 맞물려야 하는 사업이다. 이 대표는 무인 운영의 가능성을 비용 절감으로만 보지 않았다. 관리자가 상주하지 않아도 이용자가 불편 없이 머물 수 있는 시스템, 점주가 현장에 묶이지 않고도 매장을 관리할 수 있는 기준, 본사가 반복 가능한 운영 모델을 만들 가능성을 함께 봤다.

  이 대표는 “스터디카페만을 하기 위해 시작했다기보다, 공간 안에서 사람이 필요로 하는 것을 더 넓게 보고 싶었습니다. 학습 수요가 모이는 공간이자 무인 운영과 고객 경험, 점주의 수익 모델을 함께 시험할 수 있는 출발점이라고 봤습니다”라고 전했다.

이정연 대표는 소재 선정부터 현장 점검까지 직접 살피며, 매장마다 동일한 운영 기준이 적용될 수 있도록 공간의 완성도를 높이고 있다.
ⓒ ㈜이루밍

속도보다 검증을 택한 도전
이루밍이 시장에 들어섰을 때 스터디카페는 이미 한 차례 빠르게 늘어난 뒤였다. 독서실과 카페의 경계에서 출발한 스터디카페는 무인 창업의 대표 업종 중 하나로 자리 잡았지만, 그만큼 경쟁도 치열해졌다. 포화 상태라는 말이 먼저 나왔고, 후발 브랜드가 자리 잡기 어렵다는 시선도 있었다. 이 대표도 그 분위기를 모르지 않았다. 다만 그녀는 늦었다는 조건보다 기존 시장이 놓친 운영의 빈틈을 먼저 찾았다.

  초기 이루밍이 택한 방식은 빠른 가맹 확대가 아니었다. 서로 다른 상권에서 동일한 시스템이 적용되는지를 확인하는 일이 먼저였다. 하남 미사, 동탄, 운정 등 경쟁 강도가 높은 상권에서 매장을 열고 2.5년에 걸쳐 집요한 백테스트를 진행했다. 좌석 구성과 요금제, 동선, 이용자의 체류 흐름, 관리 방식까지 하나씩 확인했다. 상권 분석부터 부동산 검토, 오픈 준비, 초기 운영 안정화까지 직접 챙기며 매장별 반응을 살폈다.

  그 결과는 수치로 나타났다. 전 매장의 AI 데이터 분석 결과, 이루밍은 좌석 회전율과 신규 유입률이 타 스터디카페 대비 20~30% 높았고, 이탈률은 낮은 수준을 꾸준히 유지하고 있었다. 가장 먼저 문을 연 1~3호점은 3년 차에 접어든 지금도 여전히 만석이다. 직영점을 포함해 12개 지점에 가계약 3건이 추가로 진행 중이며, 이 과정도 무리한 확장보다 검증 이후의 선택에 가까웠다.

  “시작이 늦었다는 말보다 방향을 제대로 잡는 것이 중요하다고 봤습니다. 같은 방식이 서로 다른 상권에서도 통하는지를 먼저 확인하고 싶었어요. 저를 믿고 선택한 점주님들의 매장이 안정적으로 자리 잡는 것을 확인한 뒤에야 더 넓게 펼쳐도 되겠다고 판단했습니다”

㈜이루밍은 다양한 협약 활동을 바탕으로 공간 안의 이용자 경험을 넓히고, 점주에게도 지속 가능한 운영 가능성을 제시하기 위한 시도를 이어가고 있다.
ⓒ ㈜이루밍

에듀모티베이션을 담은 공간
스터디카페는 조용한 자리만이 조건의 전부가 아니다. 이용자는 몇 시간 동안 같은 공간에 머물며 공부하고, 때로는 하루의 대부분을 그 안에서 보낸다. 책상과 의자, 조명, 향기, 커피, 간식, 동선, 소음 관리 등 다양한 요소는 각각 작아 보이지만 오래 머무는 사람에게는 분명한 차이로 남는다. 이 대표가 ‘에듀모티베이션’이라는 개념을 꺼낸 이유도 여기에 있다. 학습 의지를 억지로 끌어올리는 것이 아니라, 공부를 이어갈 수 있는 환경을 공간 안에 배치하겠다는 뜻이다.

  이루밍 매장에는 오감만족을 위한 이 대표의 디테일이 발휘되었다. 향기 전문 기업 센트온과 협업해 이루밍만의 시그니처 향을 완성했고, 학생들의 눈 건강을 위해 독서등 전문기업과 제휴해 이루밍 단독 책상을 제작했으며, 자세를 잡아주는 에듀의자도 직접 제작했다. 무료로 제공하는 커피는 로스팅 포인트를 직접 잡아 공장에서 갓 볶은 원두와 자체 인쇄컵까지 제작해 사용한다. 체력 증진을 위해서는 운동 인플루언서 ‘오대장’과 협업한 ‘맑음단’을 선보였다.

  수익 모델의 혁신도 이어졌다. 스터디카페 업계 최초로 무인 냉장고를 도입해 좌석 수익 외의 새로운 수익원을 만들었고, 단독 비상주 사무실 구조까지 별도의 수익 모델로 설계했다. 매장 안의 소통 게시판과 성장 게시판을 통해 이용자들이 서로의 목표와 성취를 나누는 문화도 만들었다.

  이 모든 디테일의 결과는 수치로 증명됐다. 점주가 하루 2시간 정도의 관리만으로 40평대 매장의 마진율이 50~60%에 달하는 구조를 만들었다. 회원들은 고객 소통 게시판에 ‘최고의 스카예요’, ‘좋은 공간 차려주셔서 감사합니다’라는 말을 남긴다. 이 대표는 회원 1.6만 명 돌파를 기념해 폐쇄몰을 열고, 맑음단을 비롯해 원두·에듀의자 등 공간에서 경험한 제품들을 회원 특별가로 제공하는 큐레이션 서비스도 시작했다. 나아가 회원들이 서로를 독려하고 성장을 나눌 수 있는 온라인 커뮤니티를 구축도 기획하고 있다.

  이 대표는 “좌석 수익만으로 끝나는 매장이 아니라, 작은 공간 안에서도 점주에게 도움이 되는 수익 요소를 하나씩 검증해 보고 싶었습니다. 본사가 먼저 해보고 괜찮은 것들을 점주님들께 제안해야 오래 갈 수 있다고 봤습니다”라고 강조했다.

이정연 대표는 외부 강연을 통해 학습 공간에서 출발한 이루밍의 사업 방향을 공유하며, 생애주기를 함께하는 공간 전문 기업으로의 확장 가능성을 제시하고 있다.
ⓒ ㈜이루밍

생애주기를 살피는 공간 기업으로의 확장
이정연 대표는 공부하는 공간에서 시작한 사업이 일하는 공간, 창업을 준비하는 공간, 일상을 관리하는 서비스로 이어질 수 있다고 바라보고 있다. 실제로 이루밍은 스터디카페를 넘어 비즈니스센터 형태의 공간으로도 확장됐다.

  [이루밍 의정부신곡점]은 건물주가 3층과 4층, 약 120평에 달하는 공간의 공실 수익화가 완성된 사례다. 버건디 톤 중심 무드로 비즈니스센터와 워크라운지를 조성했으며, 현존하는 스터디카페·공유오피스보다 고도화된 공간이라는 평가를 받으며 최근 아이돌 방송 촬영 협의 요청까지 들어오고 있다. 이 공간의 3층 비즈니스 공간에서는 1인 사업자들을 위한 세무·노무·사업 컨설팅까지 연계해, 혼자서는 해결하기 어려운 문제들을 이루밍 안에서 풀어가며 성장을 서포트하는 콘텐츠를 고도화하고 있다.

  뿐만 아니라 이루밍이 상생을 우선하며 걸어온 행보는 점포 소유주들의 자발적인 러브콜로도 이어지고 있다. 소유주가 먼저 좋은 조건을 제안해 입점이 결정된 [이루밍 인천용현점]은 이루밍 최초의 라운지형 스터디카페 모델이 처음 구현된 지점으로 7월 중 오픈을 앞두고 있다. 지난달인 6월 22일 문을 연 [이루밍 인천호구포역점]은 경매 수강생이 직접 낙찰받은 점포를 수익화하는 콘텐츠로 기획됐다. ‘경매로 낙찰받은 공실도 이루밍을 만나면 수익형 자산이 된다’라는 것을 보여주는 사례다. 이 대표는 이런 시도들을 먼저 본사가 직접 경험하고 검증한 뒤 확대해 나가는 방식을 고수한다.

  선한 영향력에 대한 실천도 이어지고 있다. 고양시 청소년 재단과 MOU를 맺고 경제적으로 어려운 청소년들에게 동등한 학습 공간과 교육 기회를 지원하는 활동을 본격화한다. 이 대표는 ‘에듀모티베이션’이라는 이루밍의 철학이 비즈니스의 성과에 그치지 않고, 더 많은 사람의 성장과 성취를 돕는 방향으로 이어지기를 바란다.

  끝으로 이 대표는 “스터디카페에서 공부하던 사람이 어느 날 창업을 준비할 수도 있습니다. 저는 그런 흐름에 맞는 공간을 하나씩 만들어가고 싶습니다. 학습 공간에서 시작했지만, 결국 사람의 생활 전반을 살피며 그들의 생애주기를 함께하는 웰니스 기업으로 성장하고 싶습니다”라고 힘주어 전했다.

그동안 이정연 대표는 빠른 확장보다 자신이 감당할 수 있는 범위 안에서 기준과 시스템을 확인하는 방향을 택해왔다. 이용자의 필요를 읽고, 점주의 부담을 줄이며, 본사가 먼저 검증한 기준을 현장에 적용하는 일이 함께 이뤄져야 한다고 믿기 때문이었다. 그래서 이 대표가 그리는 이루밍의 진짜 모습은 매장 수로 줄을 세우는 프랜차이즈가 아니다. 지점이 20개, 50개로 늘어나더라도 ‘모든 매장이 함께 잘 되어야 한다’라는 원칙만큼은 절대 깨지지 않는다는 것이 그녀의 신념이다. 속도가 아니라 깊이로 나아가며, 선한 영향력으로 더 많은 이들의 성장과 성취를 돕는 그룹으로 거듭나는 것, 그것이 스터디카페에서 시작된 이루밍이 걸어갈 다음 장이 될 것이다.

이슈메이커 김남근 기자 issue8843@issuemaker.kr